虎與狐：郭台銘的全球競爭策略

序文　　期待科技的鴻海，期待更多個郭台銘　　李吉仁
自序　　走出紅色警戒線（Out Of The Thin Red Line）　　張殿文
致謝　　上善若水 張殿文
對談　　挑戰7,000億，鴻海的跨世紀啟示
「到底要 Grow in Size，或 Grow in Value？」——李吉仁
「制度到不了的地方，要靠故事來彌補」——張殿文
序曲　　長久經營的靈魂

第一章：挑戰全球最低成本──打造超競爭平台
「別人愈認為不可能的事，我愈想去挑戰」
超越國界、縱跨產業，沒有時差的全球競爭，
鴻海不但快速發展出適應力，而且維持「成本領先」，
靠的是「垂直整合能力」、「全球製造基地」、「技術開發能力」、「全球行銷綜效」四項基礎所構建的平台，
再加上「執行力」與「多元整合」打造出的「超競爭平台」

• 第一節以利潤為國界的全球地圖
• 第二節會賺錢，不等於有競爭力
• 第三節能適者生存，也能長遠布局
• 第四節　超競爭平台──一種最有效率的規模

  第二章：全球製造基地──超競爭平台之一
  「發展的根本，建立在隨時應變的執行能力」
  在「適者生存」的中小企業發展環境中，
  鴻海練就了經得起打擊的體質，
  除了累積自有技術、持續擴充產能，
  郭台銘不斷進行組織汰舊換新、進軍大陸基地。
  成為「全球化」和「最低成本」的起點

• 第一節 母親，你在何方？
• 第二節全力衝刺的虎躍廠
• 第三節成長，你的名字叫做痛苦
• 第四節公開上市，進軍大陸

  第三章：垂直整合的能力──超競爭平台之二
  「失敗的人找理由，成功的人找方法」
  鴻海以連接器產品為中心，發展出精密模具核心技術，
  進一步布局PC產業，也確立了鴻海垂直整合的策略﹔
  但郭台銘也同時面對垂直整合增加的「固定成本」及營運槓桿，
  讓郭台銘更急欲「擴展產品市場」及「加強成本管理」。

• 第一節連接器提升客戶競爭力
• 第二節用模具吃下「蘋果」
• 第三節垂直整合，向前向後挑戰不同
• 第四節赤字接單，黑字出貨──鴻海控制成本的祕方

  第四章：善於變革的企業文化──超競爭平台的執行力
  「你我看法不同沒關係，但是要有相同價值觀」
  變革能力，是鴻海可以一再推動企業轉型、再造組織的核心能力，
  而郭台銘善用「地震哲學」、「先有嚴師才有高徒」、及「論功行賞」，
  造就了東方企業有效率的變革模式！

• 第一節 強迫主管放棄原來做事的方式
• 第二節　沒有管理，只有責任
• 第三節　台灣最懂得論功行賞的CEO
• 第四節　愛心、信心、決心

  第五章：全球行銷綜效──超競爭平台之三
  「胸懷千萬里，心思細如縷」
  鴻海可以為任何一個客戶提供全球服務，
  因為速度決定成本。
  鴻海可以為任何一種產品提供配套服務，
  因為彈性決定勝負。
  郭台銘認為「選客戶」是鴻海壯大的第一關鍵，
  為了選客戶，觀察客戶有沒有長期發展的企圖心，
  他比客戶更關心自己。

• 第一節庫存是企業的墳場
• 第二節全球布局成功的四要件
• 第三節「讓我們拯救水深火熱的客戶」
• 第四節 eCMMS模式的誕生

  第六章：技術開發能力──超競爭平台之四
  「天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法」
  郭台銘把「高科技的鴻海」視做「三次創業」，
  其實是打造進入者障礙，
  也是CMMS模式的需要，
  更可以說是新一波的組織變革。

• 第一節日不落的研發帝國
• 第二節對決「337法案」
• 第三節台灣人來了
• 第四節消費電子時代的open book考驗

  第七章多元整合──超競爭平台的下一個三十年
  「忠誠等於穩定，格局等於成長」
  大而快還不夠，郭台銘還要鴻海繼續「保持彈性」，
  創建出一種「彈性而有活力的系統結構」，
  直接強化「優秀的人才、精密的技術、獨到的創意、準確的執行」四大項工作目標，
  完成多元整合，讓鴻海再走三十年。

• 第一節向加拿大學習
• 第二節6C整合是機會，也是挑戰
• 第三節壯年期最適合分權嗎？
• 第四節沒有郭台銘的鴻海，才是真正的鴻海

  分析師觀點　　期待透明、健康成長的鴻海　　Kirk Yang（楊應超）

  遠見雜誌專訪　執行力大帥郭台銘統領鴻海

　　早在1959年就有理論指出，一家公司的成長極限，並非是資金或技術，而是會受限於經理人的興業能力。鴻海能以高效率的製造能力為基礎，做到2004年近150億美元的營收，而且持續保持成長，這一則說明了郭台銘先生旺盛的企圖心與優異的領導力；另一方面，此一高成長也顯示鴻海需要更多的下一代經理人，以突破可能來臨的成長極限。

培養經理人，才能突破成長極限

　　我想這或許也就是郭台銘董事長宣布2008年要退休，以加速內部經理人的養成與接棒準備的原因之一。領導的傳承，是門很大的管理工程，卻也是每一個想要交棒的CEO退休前的必修學分，「如何讓下一代經理人和我做相同價值觀的判斷？如何讓我的英明也變成經理人的英明？」經理人如果沒有成長，公司就不能成長，企業不太可能單靠CEO自己一個人撐起永續成長。

　　環境變化愈大的產業，愈需要更多優秀的經理人。但要讓經理人成長，不能單靠訓練，企業必須建構一個有效的組織系絡（organizational context），從如何授權、如何賦能、如何磨練、到CEO如何coaching未來的接班群，傳承興業者的見識與能力，而成為下一代經理人的「金牌教練」，這些都是在位的CEO必須花心思完成的。而這些工作往往沒有「最佳實務」可以參考。

要先相信管理，才能得到管理的好處

　　在台大EMBA課堂上，常會有許多經理人問我，管理或策略有正確的答案嗎？我認為與其問出正確答案，不如先問你是否相信管理對於公司成長的重要性？同一套管理建議，在不同公司為何會產生不同的效果，這往往是因為公司的管理內化不足，光有模式建議是不會有效的，而會內化管理的公司便是因為自己要先相信管理的邏輯，而非先看到別人管理的結果。

　　這也反應不少國內公司的管理問題，經理人並沒有學會「相信」管理邏輯。許多企業都相信只要有好的技術、新的產品，就可以決定企業競爭力，對於管理的態度往往是「Nice to have」（有最好，沒有也沒關係），等到企業長大了，再來好好建構管理。這種因機會而成長的企業，等到企業茁壯後，就會覺得自己沒做什麼管理也會成功，便因此更加不相信管理有什麼用。然而，由於沒有重視管理系絡的建構，經理人的管理能力不易發展，接下來的成長便會出現瓶頸。

　　簡單的說，企業要先相信管理邏輯，才能得到管理的好處。為什麼多數的國際企業都這麼重視管理？主要是因為它們做事情，相信「系統」的力量，再加上大部分經理人都有MBA的訓練，管理語言較為整齊、管理溝通成本因而較低。另一方面，這些公司深知人才是成長的最大挑戰，所以，必然會要求經理人將「People Building」（培養人才與打造團隊）視為重要職能與績效項目，而非只是期望經理人以個人高超的能耐、日以繼夜地完成使命而已。

科技的鴻海，需要不同以往的思維

　　「我們是否有培養足以支應成長所需的經理人？」我想這是許多台灣企業必須要深思的一個問題，而這也會影響台灣企業如何能夠成功進行策略創新與國際布局的關鍵。簡單地說，我們期望企業的成長不只是規模的成長，而是價值的成長，我想這也是為什麼郭台銘先生宣示要從

　　「製造的鴻海」轉型成「科技的鴻海」的主因，讓台灣製造業擺脫毛利率「保6%」、「保8%」的困境，我想這才是鴻海高成長對下一階段台灣產業發展的意義。