競爭論(全新增訂版)

競爭論(全新增訂版)
定價:650
NT $ 310 ~ 585
 

內容簡介

  過去二十年來,麥可.波特引領競爭策略領域的研究。在《競爭論》全新增訂版中,新增七篇經典文章,包括徹底翻新策略經典的「競爭五力新論」,並收錄談論保健、慈善、企業社會責任、領導力的重要新作,全書結集十五篇曾發表於《哈佛商業評論》的重量級作品。

  波特擅長結合理論與實務,讓這些文章成為事業領導人者、非營利組織領導人、政策制定者、學者的必讀經典。他對競爭與價值創造的觀點持續為多重領域訂定基調。

  波特見解獨到,探究範疇愈來愈廣的問題:公司如何在特定事業中競爭?多重事業體的策略原則是什麼?區域與國家如何競爭?地點在什麼情況下對策略有實質的影響?全球化與網路等改變如何影響競爭動態?在慈善與保健等領域中,策略性思考如何轉變整個社會?

本書依主題歸類,方便讀者吸收波特的多元研究:

  .第一篇探討公司如何獲得與維持競爭優勢,包括波特最知名的核心策略概念:五力分析、價值鏈、策略性定位。

  .第二篇揭露區域與國家如何競爭,群聚扮演的角色,以「鑽石理論」說明地點的競爭力。

  .第三篇說明策略性思考如何解決社會上最迫切的挑戰,從環保永續性到改善保健體系的醫療效果等等。波特指出一般認為互有衝突的社會經濟政策如何整合。

  .第四篇說明非營利機構與企業如何把策略原則應用在慈善領域,更有效地為社會創造價值。

  .第五篇探討策略與領導力之間的關聯。

作者簡介

麥可.波特 Michael E. Porter

  自26歲時起即任教於哈佛商學院,是該學院有史以來最年輕的教授,目前並帶領哈佛大學的「策略與競爭力機構」。他的策略理論為現代策略課程打下基礎,也是全球商學院必授的內容,因此被譽為最具影響力的策略理論家。波特曾出版17本書籍,其中《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》、《競爭論》(以上各書中文版均由天下文化出版),被公認是探討競爭力的經典之作。

譯者簡介

高登第

  美國科羅拉多州立大學行銷碩士、中央大學企管博士。曾任寶麗金唱片產品企劃、遠流出版企管暨網路叢書主編、天下文化財經企管系列主編。有《票房行銷》、《科特勒談行銷》、《哈佛商業評論精選:成長策略》、《哈佛商業評論精選:品牌管理》、《品牌領導》等譯作。現任職於實踐大學企業創新與創業管理研究所。 

李明軒

  美國密蘇里州立中央大學大眾傳播碩士、台灣師範大學三民主義研究所法學博士。曾任《中央日報》記者、《天下》雜誌資深編輯、世新大學與實踐大學高雄分校講師,有《國家競爭優勢》、《競爭優勢》(與邱如美合譯)等譯作。現任教於慈濟大學傳播學系。

 

目錄

導論 競爭與價值創造

第一篇 競爭與策略:核心觀念
第1章 競爭五力新論
第2章 策略是什麼?
第3章 如何利用資訊形成競爭優勢
第4章 策略與網路
第5章 從競爭優勢到集團策略

第二篇 地點的競爭力
第6章 國家競爭優勢
第7章 產業群聚與競爭:企業、政府和機構的新議題
第8章 跨地點的競爭:透過全球化策略增強競爭優勢

第三篇 以競爭力的方式來解決社會問題
第9章 綠色競爭力:解開僵局
第10章 城中區的競爭優勢
第11章 重新界定醫療業的競爭力

第四篇 策略、慈善與社會責任
第12章 慈善機構的新議題:創造價值
第13章 企業慈善的競爭優勢
第14章 策略與社會:競爭優勢與企業社會責任的關係

第五篇 策略與領導力
第15章 未來執行長的七個驚奇

 

導論
競爭與價值創造

  在人類活動領域中,競爭是促使社會追求進步力量中,最強大的一種。我數十年來持續關切有關競爭的研究和價值創造。競爭無所不在,不論是搶佔市場的企業,爭相全球化的國家,或回應社會性需求的社會組織,都無法自外於競爭。因此,任何組織都需要訂定策略,以提供顧客更大的價值。

  這個道理如今更加明顯,因為過去幾十年來,幾乎所有領域中競爭激烈程度都在急遽增強。競爭也已經跨越地理位置,使得各國必須傾全力才能維持既有的成果,更別提要增進更大成果。競爭也擴散至社會中藝術、教育、醫療保健及慈善事業等所有部門。

  今天,各個領域的組織都必須在提供價值上競爭。價值是一種滿足或超越顧客需要的能力,並且要能績效卓越。公司必須提供顧客價值,國家也必須為企業所在地提供價值。如今,醫院提供醫療保健或基金會提供慈善捐助,也跟企業生產產品或服務沒兩樣。這樣的概念對試圖增進公共利益(public good)的組織和機構而言,很快就變得攸關重大。

  瞭解競爭和價值創造,目的是要掌握實際發生的複雜性。經濟學的訓練,加上沈浸於經濟理性法則(economic reasoning),我在提出理論同時,也試圖讓理論對實務工作者具有可行性。我的目標是,發展出嚴格縝密且好用的架構,有效彌合理論與實務之間的落差。

  本書匯集了我為瞭解競爭和價值創造所提出的所有概念和工具。這當中有比較新的著作,也有它們賴以建立的原始基礎。書中文章針對各種不同的層次和情況來檢視競爭,但都是依據一個與它們有關連的共同參考架構。

  這個擴增版本分為五個部分。第一部份為企業整理出競爭策略的核心概念,首先針對單一產業層次,繼而是多重事業(multi-business)或多角化企業。競爭的核心概念離不開產業競爭的趨動力,企業獲得並維持競爭優勢的種種方式,以及如何擬定一個有特色的策略。企業深入瞭解如何在特定行業中擁有競爭力,提供它做出其他選擇的基礎。比方說,多角化(diversification)如果不直接連結到特定行業的競爭,就無法做出明智的決策。補充一句,第一部份針對企業所列的原則,對非營利事業而言也同樣適用。

  第二部份探討的是,地點(location)在競爭中所扮演的角色。隨著競爭不斷擴大和激化,關注國家、州省及城市的競爭力的興趣已經愈來愈高。當科技已經讓企業活動愈來愈全球化,資本的跨國界流動也變得更自由,很多理論家認為地點的重要性已經隨之降低。不過,第二部分的文章挑戰此一論點。在選錄的文章中,我說明企業和整個國家的榮景高度依賴當地環境,而那也正是進行競爭的所在。傳統上,一個區域或國家的競爭力主要被看成是,政府企圖促進投資和創造就業機會的議題。新的競爭力模式則揭示了,在型塑競爭環境上,企業對自己相對陌生的角色;企業、政府和其他當地機構之間一種新的關係型態的必要性;以及對政府政策全新的思考方式。瞭解地點對競爭的影響,再加上第一部份所提出的觀點,對企業制訂全球策略相當重要。

  第三部份是,以競爭力的方式解決社會問題,運用前二部份的理論架構(framework),討論環保、都市貧窮與收入不均、醫療保健等通常被視為社會問題的議題。然而,它們都與經濟密切相關,更具體地說,它們都與競爭密不可分。我愈來愈相信,持久且能永續的解決之道就在於,有能力有效運用最深刻的競爭經驗教訓。如果我們能以正確方式處理像環境、弱勢社群(disadvantaged communities)及醫療保健之類議題,社會和企業很有機會創造雙贏。在這些戰場上創造正和(positive-sum)競爭將會促進創新,為社會創造龐大價值。

  第四部份是,策略、慈善與企業社會責任,也是將策略原則運用到包括社會組織與企業兩者的慈善捐贈和善款。在一個公共資源缺乏,解決社會需求的渴望卻不斷升高的世界中,能提供價值的慈善活動當然有其迫切性。不過,社會部門必須證明,它用於捐助的龐大資源是合理的,畢竟其中大多享有賦稅補貼,而且是由全民所資助。捐助的行動不應再被視為單純行善。相反地,捐助必須對社會產生真正的影響。

  對企業領導人來說,各界要求企業以社會責任下,參與社會議題的聲浪空前。企業應該以何種方式、在哪些地方參與社會議題,又應該如何投資它們的慈善捐助,都是一個急迫的問題。企業處置得宜的關鍵就在於,確實體認社會議題與經濟議題並非互不相干,反而是相互強化,這也是第三部份所強調的。因此,社會考量(social considerations)不但是,也應該成為企業策略的一部份,而不是一個不相關的議題。

  第五部份,策略與領導力,則是確認領導是達成卓越價值創造所不可或缺。對組織而言,擬定策略就是一項領導行動,策略也可能是領導人讓所有組織成員遵循某一共同目標和方向時,最強有力的工具。儘管領導如此重要,我們對領導人,尤其是複雜的大型組織的領導人角色所知仍然出奇地少,例如名列財星一百大(Fortune 100)或財星五百大(Fortune 500)的企業。這類組織的龐大和複雜程度,讓無論哪種領導人都不可能完全瞭解所有的事業部門,獨力管理數以千計的員工,甚至負責制訂一個小小的決策。在這樣的組織中,領導人所扮演的角色是微妙且間接的,在新作中,我們也已經開始探討這些角色。

競爭與策略:核心概念

  這裡所收集的文章中,由〈競爭五力新論〉(The Five Competitive Forces That Shape Strategy;2008)開場。這篇新修訂過的文章,從一九七九年首度發表以來,一直對型塑商業實務和學術思維有所貢獻。無論處在哪個行業,企業的表現都可以分成兩個部份:第一部份可歸因於所屬產業,第二部份則與企業在所屬產業中的相對獲利能力(relative profitability)有關。常有人問我,要瞭解我的著作該從何著手。即使是那些自認為熟知「五力」(the Five Forces)的讀者,這篇文章都是絕對必要的切入點,我也樂於提供這篇修訂版,以更進一步協助策略制訂者和投資人建立產業分析的概念。

  策略中很多錯誤出自於,競爭是什麼,競爭如何產生作用的根本性誤解。競爭往往被界定得太狹隘,好似它只會出現在直接競爭的對手當中。這篇文章為評估任何產業中的競爭,提出一個奠基於經濟理論的參考架構。它提供一種系統性的方式,評估任何產業的結構,以及該結構可能出現的變化。這篇討論五種競爭力的文章專注於前者,也就是說明產業的平均獲利能力中,主要且持續的差異性,還有它們對策略的意義。利用「五力架構」(five-forces framework),包含買方的議價實力、供應商的議價力量、新進業者的威脅、替代性產品的威脅,以及競爭的激烈程度,可以明瞭任何產業的長期獲利能力,以及企業可以如何影響產業競爭而對自身有利。

  〈策略是什麼?〉(What is Strategy?)一文探討的是,獲利能力狀況(profitability equation)的第二部份:為什麼有些企業的表現能夠明顯勝過競爭對手。我先前討論過「定位」(positioning)這個主題,或如何在產業中創造一種對自己有利的競爭方式,並介紹一般性策略(generic strategies)的概念。「策略是什麼?」這篇一九九六年首度發表的文章,對定位的概念做了更大的剖析。這篇文章指出,企業通常藉由達到比競爭者更高的價格或較低的成本,而在所屬產業中獲得優異的獲利能力。我也說明存在競爭者之間的這些價格或成本差異性的兩種來源:作業效益(operational effectiveness)(也就是一家公司是否已達到最佳實務)和策略性定位(strategic positioning)。在最佳實務上面競爭也是我所謂「成為最優者的競爭」(competition to be the best)。企業雖然都必須持續不斷地增進各種活動的作業效益,這卻是一場不易獲勝的競爭。最常出現獲利能力差異的情況,其實就在於擁有某種有特色的策略性定位,或我所稱「成為最有特色者的競爭」(competition to be unique)。而成為最有特色者終究是比較能持續的,這篇文章就在說明其中的道理。

  〈策略是什麼?〉提出策略性定位的基本理論。策略差異性來自價值鏈中各項活動的差異,如企業在運籌、訂單處理、產品設計、組裝、訓練等方面的作法。策略的持久之道在於取捨抉擇,也就是說,企業為了提供某種型態的價值,不得不做犧牲其他價值的決定。競爭優勢有賴提出一個獨特的價值定位,並由一個量身定做的價值鏈來履行,這涉及到既得做出有別於其他競爭者的取捨抉擇,還得在眾多活動中一致適用。

  第一部份的前兩篇文章是針對個別企業層次,提出制訂策略所需的核心分析架構:產業結構和具有競爭力的定位。接下來的兩篇文章,〈如何利用資訊形成競爭優勢〉(How Information Gives You Competitive Advantage;1985)和〈策略與網際網路〉(Strategy and the Internet;2001),則檢視資訊科技在現代競爭中普遍存在的角色。這些文章應用且延伸了以資訊科技為核心的架構,說明它們如何協助因應創新。其中,〈如何利用資訊形成競爭優勢〉(1985)為資訊科技在競爭中所扮演的角色,提供一個全面的參考架構。在這篇文章中,維克多.米拉(Victor Millar)和我指出,在產業結構和競爭定位兩方面,資訊科技都扮演重要的角色。「五力架構」提供了分析產業效應所需的結構,而價值鏈則提供檢視競爭優勢效應所需的架構。這篇文章雖然已經發表多年,而且是討論一個發展迅速的領域,至今依然相當切合實際,因為它揭示了基本概念,而非描述當前最新趨勢。也正是這個原因,該文章持續提供了一種方法,讓大家能瞭解任何新一代資訊系統和軟體在競爭上的重要性。

  我們常會聽到「網際網路改變一切」(the Internet changes everything)的說法。〈策略與網際網路〉談的就是網際網路在競爭中的角色──探究到底什麼變了,什麼沒有變,以及組織要如何評估網際網路對它的競爭力的影響。同樣地,當組織試圖搞清楚導致改變的強大力量時,產業結構分析顯然也成為策略性思維的強大來源,雖然很多人辯稱網際網路會讓策略過時,事實卻正好相反。這篇文章指出,網際網路為何會削弱產業獲利能力,而不是提供獨家優勢(proprietary advantages),這也使得策略的重要性不減反增。

  這篇文章還進一步說明,當既有產業中技術斷裂(technological disruption)時,企業應該如何策略性地思考問題。大部分有關創新的文章認為,技術斷裂是破壞性的,現有企業也將是受害者。產業結構的工具能協助經理人預測,能否在產業受到新科技衝擊時維持獲利。競爭優勢的邏輯說明,現有企業比新進業者更善於利用新科技的時機,文章也協助企業(新進或既有企業)思考,當產業轉型時它能佔有什麼樣的獲利地位。在二十一世紀,我們可以預期科技創新將會源源不斷地出現,重新型塑主要的產業經濟狀況。競爭愈來愈激烈的趨勢將是無可避免,這也已經出現在我們周遭。我的長期觀察是,當企業發覺自身面臨重大科技變革時,它們往往會暫停策略性思考,這對它們其實是有害無益。

  第一部份前四篇文章探討的是在單一產業中的策略,我統稱為「競爭策略」(competitive strategy)。個別產業中的競爭是策略的核心層次,因為它可決定產業的獲利能力與競爭優勢的得失。不過,很多企業的現實是,它已經進入多個產業進行多角化經營。〈從競爭優勢到集團策略〉(From Competitive Advantage to Corporate Strategy;1987),則轉到另一個重要的策略層次,即跨足一個以上行業的多角化企業的總體策略,或稱為「集團策略」(corporate strategy)。

  很多研究將多角化視為一個獨立的問題,在行業層次將它與競爭策略分開討論。不過,這種錯誤的二分法說明了,大多數多角化企業的沈悶表現,這也是我在文章開頭所描述。有些企業所以會經常陷入劫難,往往是因為它們把有關多角化的思維,從所在諸多行業的競爭現實中抽離出來。

  〈從競爭優勢到集團策略〉要說的是,雖然集團策略牽涉到的問題與競爭策略不一樣,兩者仍然需要密切連結。從產業的角度來看,企業的集團策略關係到應該選擇在哪些產業中競爭,又該以何種方式進入這些產業。從競爭優勢的角度來看,集團層次的中心問題在於,個別事業單位如何因集團中其他事業單位,導致自身的競爭優勢更強化(而非貶損)。〈從競爭優勢到集團策略〉一文運用產業結構和價值鏈的概念來探討這些問題。 它說明了價值活動的概念怎麼用在瞭解多角化的策略性邏輯,以及集團策略應如何與組織和管理實務銜接。

  這篇文章發表以來,企業界仍熱中於多角化,而多角化的營運記錄也依然問題重重。多角化經營中屢遭詬病的投資組合模式,雖然早已被核心能力與關鍵性資源的概念取代,這些概念卻過於簡單化,使得多角化的結果依然不佳。根據經驗顯示,多角化如果不能與事業單位層級的持續競爭優勢緊密結合,通常只會破壞而非創造經濟價值。

地點的競爭力

  競爭策略與集團策略的核心概念是,檢視各種競爭狀況的基礎。今天,這通常指的是跨疆界的競爭。企業以全國性、區域性和全球化策略進行跨越地理位置的競爭。此時,國家和地區則必須在提供有利的經營環境上與其他地點競爭。對企業和國家兩方面而言,處理跨地點競爭時必須具備兩組新的觀念。第一組觀念與地點在競爭中的角色有關。當企業進行跨越疆界競爭時,它們有能力在任何地點安排各種活動。瞭解地點對競爭優勢的影響,不僅關係到企業經營成敗,在引導經濟發展政策的制訂上同樣攸關重大。另一個因跨疆界競爭引發的新議題是,企業如何將價值鏈中的活動,分散到區域性或全球性網絡中,並且透過有效協調而贏得競爭優勢。由於貿易和投資障礙已被打破,許多新興國家也在外包上提供具有成本效益的地點,企業頻將價值鏈跨疆界分散的情形是前所未見。

  本書第二部份是從地點的議題開始。在〈國家競爭優勢〉(The Competitive Advantage of Nations; 1990)中,我提出一個新理論,討論國家、州省與其他地理區域的競爭力。大多數有關競爭力的論述,要不是專注於總體經濟政策(政府預算赤字、貨幣政策、開放市場或民營化),就是著重於勞動力、天然資源和資本等天賦資產的相對優勢。我的觀點截然不同,強調地點的競爭力主要源自它作為企業的商業環境的資質。能夠取得勞動力、資本和天然資源並不能決定榮景,因為取得這些資源並非難事。相反地,競爭力源自於企業能「利用」當地的資源,生產出更具價值的貨品與服務的生產力。進一步觀察,某個特定地點的生產力和榮景,通常並非仰賴企業在哪些產業中競爭,而是企業採用何種競爭方式。傳統上把經濟體區分為高科技與低科技,或製造業與服務業,並沒有太多意義,因為製造與服務之間的界線已經模糊不清,而且幾乎所有產業都能運用先進的科技和熟練的技能,進而達到更高層次的生產力。

  在〈國家競爭優勢〉一文中,我說明了生產力如何源自國家和區域的競爭環境。要理解這一點,可以利用由四個主要面向構成的架構:生產因素條件、需求條件、策略與敵對的背景,以及相關和支援產業的表現。這是現在一般說的「鑽石理論」(diamond theory)。政府的政策可以對鑽石的四個面向產生正、負面的影響。「國家競爭優勢」一文,探討這些競爭力的來源、變化,以及它們對政府與企業的意涵。鑽石理論不僅是經理人的工具,也是政府發展經濟,處理真實競爭議題時,一種以個體經濟為基礎的方法。

  〈產業群聚與競爭:企業、政府和機構的新議題〉(Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions; 1998),探討整套競爭力理論中最重要的觀念──產業群聚。產業群聚是指企業、供應商、相關產業和專業化機構集中於某一地理區位,通常出現在一個國家、州省或城市的特定區域。這篇新的文章歸納我從研究和實務觀察中對產業群聚的瞭解,內容包含產業群聚理論,產業群聚在競爭中的角色,以及它們對政府政策、企業和法人行為的意義。產業群聚是所有進步的經濟體中明顯可見的一項重要特色,產業群聚的形成也是經濟發展的重要因素之一。無論是在經濟體制與經濟發展,企業、國家和法人機構的新角色,乃至於建構企業/政府或企業/法人機構的新關係上,產業群聚都提供了一些新的思考方式。數百個產業群聚正在全球許多地方如雨後春筍般出現,這篇文章也蒐集摘要一些先進國家與開發中經濟體的群聚狀況。

  第二部份的最後一篇文章,〈跨地點競爭:透過全球化策略增強競爭優勢〉Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy; 1999),將跨疆界競爭的兩個層面──地點與全球化網絡結合起來。有關活動和價值鏈的概念,對於瞭解競爭優勢的一般意涵相當重要,同時也提供了國際化策略的基本架構。當企業進行跨國競爭時,它可以把活動擴散到許多地點,以便利用地點上的優勢,同時也以各種方式協調這些分散各地的活動,發揮網絡的優勢。

  〈跨地點競爭〉試圖為某一特定行業中的全球化策略,發展出這套架構所具有的意涵。全球化策略的重點是,利用在某些群聚地點設置企業總部或「總部」(home-base)活動,取得創新和生產力優勢,同時又把其他活動擴散至其他地點,以爭取低成本的原料來源和進入國外市場的機會。透過協調統合,可以把這些分散的活動轉化成一個全球網絡。早期有關全球化策略的思維,只專注全球化和網絡,其實是過於簡化。這篇文章的目的在於,將全球化策略的思考提升到另一層次。它明確指出,全球化策略只是一般跨地區競爭議題中的一例。同樣的架構也適用於致力成為全國性廠商的地方性廠商。

以競爭力的方式解決社會問題

  深入瞭解競爭和價值創造,提供了洞察廣泛社會問題的強大能力。第三部份由一篇討論環保的文章開場,由卡拉斯.代林德(Claas van derLinde)與我合作撰寫的〈綠色競爭力:解開僵局〉(Green and Competitive: Ending the Stalemate; 1995)。企業由於配合達到環保標準會增加成本上的負擔,改善環境往往被視為與經濟競爭力水火不容。不過,這類觀點是出自於一種靜態且過度簡化的競爭概念。因此,我在〈綠色競爭力〉一文中指出,「環境vs.競爭力」是一種錯誤的二分法。

  在新的思維下,競爭力來自提高資源使用上的生產力。生產力的提升應該是永無止境的。從這一點來看,幾乎任何形式的污染都是一種經濟資源的浪費,例如資源使用效率差,能源浪費,或丟棄有價值的原料。因此,藉由更好的科技和方法改善環境,通常能夠增加生產力並抵銷(至少部份抵銷)改善的成本,而這個想法已經開始在環保社群中被稱之為「波特假說」(Porter Hypothesis)。這意味,環保法規應該著重於提高表現標準而非明確規定作法,降低法規本身不必要的執行成本,以及促進產品與流程的創新。這篇一度極具爭議性的文章,如今已被廣泛接納,特別是在實務社群。企業應該把改善環境看成是提升生產力和競爭力的一部份,而不是惱人的法律規定。

  〈城中區的競爭優勢〉(The Competitive Advantage of the Inner City; 1995),著眼於美國都會核心區域在經濟發展上的難題。城中區的貧窮問題基本上被視為一項社會問題,提議的解決辦法也都將焦點放在滿足城中區居民的人道需求。但是這個問題也是個經濟問題。沒有健全的經濟就不可能有真正健康的社區。如果沒有工作機會以取得收入和創造財富,社會投資就無法產生持續的助益。此外,儘管各界對城中區經濟發展不遺餘力,也有許多人試圖打破市場法則。先入為主的觀念認為,城中區有許多不適合作為商業地點的競爭劣勢,因而所謂的「經濟」發展,通常主要包含設立非營利機構,以及遷移政府辦公大樓等動作。要不然就是以大量補貼,試圖影響企業對地點的選擇。

  然而,〈城中區的競爭優勢〉一文的重點並不在於競爭上的劣勢,而是逆向思考。這篇文章強調,唯有鎖定城中區在地點上的競爭優勢,經濟發展才可能持久。我將競爭力的研究所得應用在城中區,並以全美國成百上千家設在城中區成功企業為證,描繪出城中區的優勢。以這些優勢為基礎的經濟發展方式,不但可以解決城中區作為商業地點的競爭劣勢,還可以提供一個更理想的模式,處理最苦惱的社區問題。如果能將重心從減少貧窮轉為創造就業、收入與財富,城中區不必然會式微。這篇文章的論點導致一個非營利組織「建設富競爭力的城中區」(Initiative for a Competitive Inner City, ICIC)出現,除了延伸有關城中區經濟情況的研究,也協助將一些想法付諸實行。我也曾經運用同樣的思維,處理鄉村地區在經濟發展上面臨的種種挑戰。

  國家的另一個社會關切焦點是醫療保健問題。在美國,由於醫療成本過高,加上大量民眾沒有醫療保險,如何最適當地重新建構醫療體系已經成為一個全國性話題。在〈重新界定醫療業的競爭〉(Redefining Competition in Health Care; 2004)中,伊莉莎白.泰斯柏(Elizabeth Teisberg)與我共同指出,各種錯誤的競爭已經把美國的醫療保健體系搞得一團糟。正確的競爭,即著重在為病患創造價值,將會提供一個可持久的解決辦法。價值的定義是,病患花費的每一塊錢所獲得的健康成果。唯有透過持續不斷的創新,著重於增進醫療診斷和服務上的價值,醫療的成本才有可能受到控制,而且不必藉由限量醫療或戕害品質來達成。事實上,真正降低醫療成本的唯一辦法,就是改善醫療品質,畢竟身體健康比起病痛纏身要花的錢比較少。

  這篇文章探討,因為醫療體系中參與者分食而非增加價值,競爭演變成一場零和遊戲(zero-sum)。競爭出現在錯誤的層面,錯誤的事情上面。參與者靠著過份的成本移轉和累積議價力量,索求更高的收益或從其他參與者手中搶走病患。要修正這樣的體系,就必須把競爭的重心從「誰來付錢?」(Who pays?),轉為「誰來提供最佳價值?」(Who provides the best value?)。我們為醫療保健產業中的正和競爭(positive sum competition),勾勒出一個願景。這個願景在我們合著的《重新界定醫療業》(Redifining Health Care,2006)已有完整詳述,並且指出醫療服務如何轉型的作法,整個體系中的每個參與者又能怎麼為病患健康創造價值。

  第三部份中的文章,代表著經濟政策與社會政策一種新的整合的開始。傳統上,經濟政策與社會政策一直被視為壁壘分明,而且會互相抵觸。經濟政策忙著藉由提供誘因,鼓勵儲蓄和投資,儘可能減少政府干預來創造財富。社會政策則專注於為公共教育和其他人道需求作準備,並透過各種形式的法令規定來資助弱勢團體,最近也著重於保護環境。社會政策非常依賴市場干預、補貼和再分配等作法。

  制訂社會政策的人通常把市場看成問題,試圖修正它所造成的結果。經濟政策制訂者則將政府干預視為問題。社會運動團體又把企業看成禍端,至於企業則對社會目標毫無興趣,並把社會組織看成特殊利益團體。企業認為,一個不受任何外力干擾破壞的強大經濟體,就是最佳的社會發展計畫。

  這些傳統的二分法是錯誤的,代表一種愈來愈不受重視的觀點。從長遠來看,社會目標與經濟目標其實未必互相抵觸。一個具生產力且不斷成長的經濟體,需要受過教育、安全、健康、擁有適當住所的勞工,而且要讓他們感受到就業機會而獲得激勵。經濟競爭力也可以因環境保護做得更好而得以提升,因為污染其實是企業未能有效利用資源的結果。社會與經濟目標唯一真正的衝突在於所用的方法。正如我在討論環保和城中區經濟發展的文章中所指出,努力想要透過再分配、補貼和市場扭曲,以達到社會進步目標,通常以失敗收場,而且耗費龐大的經濟成本。同樣地,試圖犧牲人員的訓練、安全和健康幸福的感覺,一味提升利潤的作法,就長期而言也將失敗。

  這部份的文章顯示出,我們需要一種兼容並蓄,能同時追求經濟與社會目標的新作法。要做到這一點,必須把重心集中在競爭、創新和價值──也就是克服進入市場的門檻,而非與之相抗。社會發展計畫應該要能協助個人做好進入市場體系的準備,並在其中成功,而不是隔離於市場之外。對污染和醫療成本過高等社會議題,也必須強化創新和競爭,以解決根本的問題成因,而非試圖將成本轉嫁給社會的其他群體。

  第三部份的文章,藉由討論醫療保健、環境與城市貧窮等問題,闡明了這些原則。不過,同樣的原則還可以運用到社會安全、教育或住宅等很多社會議題上面。

策略、慈善與企業社會責任

  當今很多社會問題已經不再單純依賴政府來解決。各種基金會、法人團體與無數非政府組織(NGO)的慈善活動,正動用高達數千億美元,處理社會議題中一些最棘手的挑戰,並且通常會與政府聯手合作。它們投入如此龐大的珍貴資源,究竟獲得什麼績效成果也愈來愈受關注。

  第四部分一開始探討的問題是,如何透過慈善活動創造價值。大多數慈善活動偏重於捐助行動,而且假定捐助就是行善(giving does good)。然而,在〈慈善的新議題:創造價值〉(Philanthropy’s New Agenda: Creating Value; 1999)一文中,馬克.克拉默(Mark Kramer)和我提出理由證明,很多慈善捐助帶給社會的助益有限,而且效果肯定比可能獲得的少很多。為數龐大且愈來愈多的資源,正經由慈善家,特別是各種基金會調度使用,而這種情形升高了解決社會問題失敗的可能性。

  這篇頗具爭議的文章指出,基金會單單給錢的作法,並未創造相稱的價值。如果要真正創造價值,基金會需要有一個精心設計的策略,要做的事情也不光是針對所重視的目標發放補助金而已。這篇文章提供一個架構,說明基金會如何透過補助對象的選擇,在擴展和增加社會影響力上面協助補助對象,以及做有系統的投資,並且在基金會可以成為真正專家的領域,增進實務作業經驗等作法,增加所創造的價值。這一切都需要基金會做出清楚的策略性選擇,以便界定出它們將執行的領域,以及讓它們在發揮社會影響力上面顯得別具特色的活動。

  在〈企業慈善的競爭優勢〉(The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy; 2002)中,我們將這些慈善活動的一般性原則運用到企業的捐助行動上面。企業在處理社會議題方面,可用來創造價值的資產,幾乎比社會中任何機構都還來得強大。不過,企業創造價值的能力應該限定在,選擇與它們本身事業有長期關連性的社會議題,因為這麼做讓它們擁有做出改變所需的相關技能、資源與人脈關係。為了讓企業的捐助變得更具策略性,這篇文章提供的作法是,找出存在雙贏機會的領域,以便企業在促進社會進步的同時,也能增進本身事業的長期競爭定位。

  第四部份的最後一篇文章,〈策略與社會:競爭優勢與企業社會責任之間的關連性〉(Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility; 2006)探討一個更廣泛的問題,企業與經營事業所在社會之間的關係。企業受到社會監督,並且被要求對所造成的社會影響負起責任的聲浪高漲,很多企業對企業社會責任的防備心態也在升高,並且對自家形象的關心勝過對社會產生的影響。但是,正如先前所討論的,企業競爭力和社會進步是相互依存,而非互不相干或互相抵觸。這篇文章提供一個架構,以瞭解一家企業與營運所在的社區之間的交會點。這將有助於引導企業讓社會責任成為策略中不可或缺的一部份。事實上,很多企業可以將某個社會層面整合到策略中,並讓策略變得更能持續。

  第三部份和第四部份的文章說明,策略原則對社會進步是不可或缺,絕非只與經濟發展有關。從價值的角度思考,就可以清楚分辨出,哪些是會真正造成改變的組織,哪些又是針對重要目標,僅以採取捐助行動為滿足的組織。

  第四部份介紹了一些有關領導的角色的研究。任何企業、國家或社會要創造最大價值,有效的領導不可或缺。然而,對這個深奧難懂的課題,尤其是複雜的大型組織的領導,我們的所知依然極為有限。

  在〈新任執行長的七大驚奇〉(Seven Surprises for New CEOs; 2004)一文中,NitinNohria、Jay Lorsch和我分辨,執行長角色與其他高層主管角色的差異,藉此檢視領導在複雜的企業組織中的基本特性。我們利用哈佛商學院為新任執行長開設的一套密集課程「新科執行長工作坊」(New CEO Workshop),取得了一些獨特

 

內容連載

競爭五力新論

策略師的核心任務,就是了解與處理「競爭」的議題。然而,經理人經常把競爭定義得太狹隘了,似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間,才有競爭存在。但是,爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業,還包括另外四項競爭作用力:顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立,決定了產業的結構,也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。

表面看來,每一個產業都不同,但其實,各產業獲利能力的動因都一樣。例如,表面上,全球汽車產業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管制的歐洲醫療照護業。但若要了解這三個產業的競爭情形和獲利能力,就必須用五項競爭作用力的架構,來分析每個產業的基本結構。

如果那五項作用力很強烈,產業裡幾乎每一家公司的投資報酬率就都不理想,例如航空、紡織和旅館業。如果那五項作用力相當溫和,許多公司都有機會獲利,例如軟體、軟性飲料、美容清潔用品等產業。產業結構決定產業內的競爭情形和獲利能力;至於產業提供的是產品或服務,屬於新興或成熟產業、高科技或低科技產業、受管制或不受管制,並非決定因素。有很多因素都會在短期內影響產業獲利能力,像是天氣和景氣循環,但中、長期的產業獲利能力,是由產業結構決定的,而產業結構具體展現在五種競爭作用力上。

若能了解競爭作用力,以及影響這些作用力的根本原因,不僅可幫助了解任何一個產業目前獲利能力的根源所在,也提供一個架褠,用來預測和影響長期的競爭(和獲利能力)。對策略師來說,產業結構是否健全,與自家公司的定位同等重要。了解產業結構,也有助於設定有效的策略定位。接下來我會說明,保護公司免受競爭作用力負面的影響,引導那些作用力朝向有利於自家公司的方向發展,是策略中很重要的部分。

作用力強度決定策略
每個產業裡,五項競爭作用力的強弱組合都不同。在商用飛機市場,產業霸主空中巴士(Airbus)和波音(Boeing)之間的競爭很激烈,大手筆訂購飛機的航空公司,也有很強的談判力量(bargaining power);但是新進公司及替代性產品的威脅,以至供應商的力量,三者都相當溫和。而對電影院這一行,電影製片和發行商靠著提供電影這個最重要的投入要素,以及近來蓬勃發展的各種替代性娛樂形式,雙雙成為重要的競爭作用力。

產業裡最強的一項或多項作用力,決定了那個產業的獲利能力,成為制定策略時最重要的因素。不過,影響最顯著的作用力,並不一定就是明顯可見的。
例如,大眾商品宗物資產業的競爭往往很激烈,但也許這並不是造成此種產業獲利能力不佳的因素。就像在照相攝影底片產業,報酬率低是因為出現了更優良的替代性產品,。當數位照相攝影進入市場出現時,全球照相攝影底片領導廠商柯達(Kodak)和富士(Fuji)就面臨了這樣的衝擊。在這種情況下,如何因應替代性產品的崛起,就成為策略上的第一要務。

一組特定的經濟和技術的特性,決定產業裡每一項競爭作用力的強度塑造了產業的結構,而這些特性進而塑造個別產業的結構決定了產業裡每一項競爭作用力的強度。接下來,我們要從已經在產業裡運作的既有公司觀點,來檢視這些競爭作用力。我們也可以擴大延伸這項分析,用來了解潛在新進公司面臨的挑戰。
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