從星巴克學到的殷勤款待:Just Say Yes!

從星巴克學到的殷勤款待:Just Say Yes!
定價:320
NT $ 170 ~ 288
  • 作者:目黑勝道
  • 譯者:王慧娥
  • 出版社:上奇時代
  • 出版日期:2016-03-25
  • 語言:繁體中文
  • ISBN10:9863756458
  • ISBN13:9789863756453
  • 裝訂:平裝 / 208頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
 

內容簡介

清楚瞭解第一線工作,
建構教育訓練、人事制度的星巴克前組織開發經理人,
首次揭開星巴克自豪的人才與服務精髓。
 
  只要有用心、有「讓顧客開心」的念頭,一支筆也能提供服務。
 
  如果你讀過霍華.舒茲的《勇往直前》,
  那更不能錯過《從星巴克學到的殷勤款待》!
 
  最直接面對顧客的第一線,星巴克的使命與精神,全由這些夥伴加以實現。
 
  人們得到的,如果沒有超出原本的期待值,往往不會感動。至於期待值以上的事情,服務手冊無法提供。
 
  完整公開星巴克對人才培育、團隊管理的Know-How。
  祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。

  我以前任職過的公司,雖然把前進的道路訂定得非常明確,
  但是在路的兩側,卻也建起了高聳的圍牆,
  不讓任何人從那裡往旁邊跨出半步。
 
  感覺像是透過禁止事項,顯示前行的方向。
 
  相對於此,星巴克給我的感覺就不同了。
 
  星巴克像是在遙遠的彼方,設定了目標終點,
  還有一條長而粗的繩子,連向那裡。
  感覺像是前行的時候,如果不偏離這條繩子,
  即使走得東搖西晃,依舊能不忘初衷。
 

作者介紹

作者簡介
 
目黑勝道
 
  ‧1963年出生,1987年進入比嘉實業(Higa Industries),任職於達美樂披薩(Domino's Pizza)事業部,負責教育、人事、營運的基礎建構。

  ‧2000年進入日本星巴克咖啡(Starbucks Coffee Japan)任職。曾任店鋪營運部區域負責人、店鋪人力資源部部長、人事服務部部長。

  ‧2008年開始,擔任組織及人才開發經理人,推動組織力提升政策。

  ‧2014年自行創業,擔任Triple Win Partners代表人,從事人力資源管理培訓、人事制度顧問。另擔任湘南美容外科診所事務局人事部執行長(Executive Manage)、日本人才管理協會人才管理基礎講座講師。
 

目錄

前言
 
Chapter 1 從星巴克學到的殷勤款待
從第一家門市學到的殷勤款待(Hospitality)
我們賣的不是咖啡
為什麼需要受訓八十個小時呢?
受訓是改變自己的機會
透過使命,讓自己始終能回到初衷
尋求幫助也是職能之一
接待顧客的基本原則是「體貼」
藉由星巴克的工作經歷而得到職場基礎能力
為什麼星巴克的離職率低呢?
合理性不是一切
搶救使命!
 
Chapter 2 星巴克栽培出來的自律型人才
從沒有正確解答的問題導出答案
「糾正」與「強化」的回饋機制
回饋有所謂的賞味期限
反覆對話,發現解決方案
無論任何事,未能自己察覺就永遠學不會
藉由「外來的意見」,讓自己進一步成長
照章辦事,無法提供感動
「星巴克風格」形成不成文的工作守則
 
Chapter 3 星巴克培養出來的團隊管理
能夠自由交換意見的關係,方得以建立強大的團隊
讓工作夥伴教育新人
無論面對顧客抑或是工作夥伴,一開始都是「YES」
讚美能得到一舉三得的效果
好的機制源自於第一線
讓典範實務持續共有共享
設定團隊共同努力的目標
利用個別回饋機制,解決對立問題
避免演變成好友團隊的三大重點
 
Chapter 4 星巴克力行的激勵提升
為什麼連工讀生都能夠很驕傲地工作呢?
往上一階的工作是最好的學習場所
在教導別人的同時,自己也得以成長
下屬的工作動力會因為上司的行為而受到影響
經由「自我評價」+「主管評價」,而能得到全然的信服
以黑圍裙為目標
善用多元的人力資源制度
從零開始挑戰,建立自信心
重新檢視自己的職涯
 
Chapter 5 星巴克靈活運用的領導統御能力
能夠傾聽才是真正的領導者
只會強勢引導,並不是好的領導人
解決課題從發現原因開始
具備面對客訴的決心
與其改變別人,不如相信別人
 
結語
 

前言
 
  我在日本星巴克咖啡(Starbucks Coffee Japan)工作了十二年的時間,長期以來一直從事人才培養的工作。
 
  經由這項工作,我學到了管理優秀人才的方法。從中得到的感受,以及我認為重要的事情,我想毫不保留地傳達給各位。
 
  正在閱讀本書的讀者,或許也是曾經因為人才培養、團隊合作、領導統御而經歷了一番苦惱的人吧。
 
  說到星巴克的人才管理究竟如何卓有成效,其實只要到星巴克門市走一趟,觀察員工的狀態,應該就有深刻的體會。或許每家店有所不同,不過大致而言,員工之間應該相處融洽,接待顧客的態度也和其他連鎖店不同才是。
 
  尤其是日本星巴克的殷勤服務,更是絲毫不遜於美國總公司,甚至可以說發揮了更勝於美國總公司的機能。因為美國地區曾經採取擴大規模的路線,到最後,有段時期失去了提供顧客感動體驗的星巴克精神。即使在美國星巴克迷失自我的最盛期,日本星巴克依舊保有核心價值,持續追求殷勤的服務。
 
  但是,星巴克的時薪並沒有特別高,而且工作量明顯比其他餐飲店的工讀生多。絕對稱不上輕鬆的工作,為什麼員工們能夠工作得如此有活力呢?
 
  以目前而言,外食產業即使開出一千日圓或一千五百日圓的時薪,依舊難以找到工讀生。
 
  其中的原因,應該不單純只是工作辛苦而已。難道不是對公司、對工作本身失去了吸引力嗎?換句話說,現在的年輕人不只是為了錢而工作。
 
  因此,我認為現在正是重新認識星巴克精神的時候。
 
  二○一四年,美國星巴克宣布,員工可以免費參加亞利桑那州立大學的線上課程。意思就是星巴克負擔學費,畢業後也不需要在星巴克工作償還學債。這件事本身就是讓人感動的事情。
 
  星巴克完全不在電視或報紙等媒體上打廣告,亦不參與價格競爭,始終以自己設定的價格提供服務。
 
  不把錢花在廣告之類的宣傳,而是用在消費者及門市裡工作的員工身上,只有星巴克會這麼做。現在需要的不就是這樣的策略嗎?即使時薪高,如果企業的策略不具魅力,年輕人也不會選擇它為職場。
 
  星巴克受到很多員工的支持、離職率低,原因雖然包括了精神層面及觀念方面的教育,但最重要的應該是,星巴克把具體方法全權委交給員工。什麼是服務?星巴克讓員工們自行思考,進而採取行動。
 
  人們得到的,如果沒有超出原本的期待值,往往不會感動。至於期待值以上的事情,服務手冊無法提供。
 
  而且,如果能讓顧客感動,這份感動將成為員工們的能量,同時也帶來工作價值。
 
  我在第一線切身體驗而感受到的是,星巴克為了把公司的精神滲透至第一線,所以設計了非常好的架構。即使細心培養人才非常耗費時間,但是能經由服務面而增加粉絲,即便原本在待客服務就非常殷勤的日本,星巴克也能獲得認同。
 
  本書的目標,希望對各位立即有幫助。對於渴望自己有所成長的員工,不知該如何教育部屬及新人的主管,甚至對於今後即將步入社會的學生們,我希望本書能成為各位的參考,讓各位工作的時候,能夠先主動思考,然後再採取行動。
 
  祈願各位能透過工作而得到許許多多的感動體驗。
 

內容連載

設定團隊共同努力的目標
 
沒有服務手冊,工作氣氛自由奔放的星巴克,其實一樣有業績目標這個東西。各門市每個月訂定目標,確認能否達成,當業績無法提升,討論原因何在,如何改善。
 
星巴克不打電視廣告、不降價促銷,所以格外重視各門市的服務。
 
團隊為了交出成績,必須從每一個人瞭解目標開始。
 
訂定「本月業績提升五百萬日圓」之類的目標後,一般的刻板印象通常是員工們不顧一切地衝業績。但是星巴克的夥伴不會強迫推銷商品。
 
為什麼?
 
因為一旦過度重視業績,便無法提供第三生活空間。
 
因此,雖然面對顧客的時候,可能會稍微問一句:「要不要點個○○配咖啡呢?」但不會死纏爛打推銷不停。由於強力推銷很難讓人拒絕,容易讓顧客產生不愉快的感覺。
 
如果賦予每個人個別目標,達成的人能夠得到獎金之類的獎賞,結果會如何呢?夥伴們將因此強迫推銷,顧客大感困擾,進而降低了門市的形象。最後導致顧客不再上門,門市業績跟著滑落。
 
因此,目標的訂定及管理,不能只是「為了自己而努力」的目標,必須是團隊共同努力的目標。
 
在星巴克裡,有的門市會在特殊活動等時候,將業績圖表貼在後場。
 
張貼業績圖表的目的,不是為了個人業績競爭。當所有成員拚了命努力加油,如果看不到努力究竟達到何種成果,工作動力將難以維持,所以特地製作圖表顯示。
 
倘若目標尚未達成,夥伴們便開始呼籲「大家繼續加油!」或是「我這個星期要再賣二十杯,對團隊做出貢獻」,注意團隊的成果。
 
話說回來,目標不可以成為負擔。倘若成了負擔,門市裡也將充滿如此氛圍,進而感染給顧客。
 
眾志成城團結一心,享受業績的壓力,這是最理想的狀態。像是遊戲般的感覺,感受目標達成的樂趣,工作的時候,自然能時時注意目標。
 
為此,推銷季節商品等時候,星巴克另行製作名為「促銷指南」的小冊子,作為達成業績目標的工具。小冊子裡面,記載的不只是商品的說明,另外還有開發人員的想法等等。
網路書店 類別 折扣 價格
  1. 二手書
    53
    $170
  2. 二手書
    53
    $170
  3. 新書
    79
    $253
  4. 新書
    9
    $288