當企業搖搖欲墜時，大部份的企業會加倍地投入品質改良的浩大工程，以為這樣就能起死回生。錯！作者指出：當此危急存亡關鍵之秋，唯有加速縮短總週期時間，才能有效帶動品質的循序改善，因為：速度才是新世紀的致勝關鍵！
造成每個企業競爭力衰退、績效低落與品質不良的根本原因，都是相通的。藉著諾杜樂斯這一虛構公司，我們反映出無數的實例證實上述推論；透過小說的形式，本書更以易讀且連貫的方式，凸顯出時間管理與具競爭力的品質管理之間，實是一體兩面，不可分割。
追求品質固然是件好事，但是在盲目地追求品質之前，找出真正的癥結所在，才是企業真正面臨的問題。事實上，很多的公司在面臨困境時，都不約而同地把全部希望寄託在品質改善之上，因為他們將品質改善視為恢復競爭力，與重新贏得顧客滿意的不二法門。但是，單憑品質改善是無法驅策企業向前邁進的，因為品質改善並不是提升企業競爭力的唯一要素，「週期時間」(Cycle Time)才是；它同時也是真正在交易中評量競爭力與品質的確切指標。換言之，不論產品多麼精良，一個公司只要是週期時間冗長，就注定要走上衰退的命運。反之，週期時間精簡的公司，在工作環境中自然會達成品質提升的目標，並使得顧客因為快速與周全的服務而感到滿意。
T5 超時間變革目錄
創造時間價值的祕訣 全球華人競爭力基金會董事長 石滋宜
上帝很公平，祂給我們每個人一天都是二十四小時，不論你是富可敵國如王永慶先生，或是終日為茶米油鹽奔忙如你我。但為什麼每個人的時間價值不同？
所謂「時間價值」，不僅是指在同樣時間內創造出的財富，還包括在同樣時間內對個人、家庭、組織或社會創造的效益。有的人盡一己之力可造福十人，如一家之長；有的人盡一己之力可造福千百人，如一族之長；但有的人盡一己之力卻可造福千萬人，如一國之長。時間價值的高低取決於對時間資源的掌控，懂得利用時間的人就可以創造出更高的時間價值。
時間價值的創造道理很簡單，你必須先設定一個壓縮現有週期時間（Cycle Time）的目標，然後改變你傳統順序處理事情的習慣，然後你會發現有一大堆等待和無效率的工作流程可以消除，找出消除的對策，你就是一個成功的「超時間戰士」。
在日本東大攻讀博士時，我只花了三年的時間就取得學位，關鍵在於我用並行的方式同時準備六篇論文發表的實驗，而不是傳統上在一段時間內只做一個實驗的方式。我相信在生活或工作中也會有類似的經驗，例如：在廚房裡將材料、佐料準備好，同時就可以炒菜、燉湯；在生產線上將不同的治、夾具準備好，就可以在很短的時間內換模，改變生產的項目。
我們今天面對的是一個「速度革命」的時代，過去好產品上市讓顧客等待是很正常的，現在不要讓顧客等待的才能稱得上好產品，所以車子開發的流程必須引進「同步工程」的方法縮短時間，爭取快速上市的商機，克萊思勒的「霓虹」（Neon）車系就是比傳統六十個月開發時間少了將近一半的速度推出，不但開發成本降低，同時由於設計採用電腦整合性的設計，在內部空間的配置上比傳統的車子都來得有效率和精緻，使得消費者也十分滿意。
越來越多的顧客滿意來自於企業的回應速度，國內電腦廠商聯強的經銷店強調在四十八小時內，一定可以得到送修產品的回應；國外李維士（Levis）牛仔褲在網路上量身定做，可以在一週內由工廠直接送達；個人電腦知名品牌Compaq、Dell、ＨＰ、ＩＢＭ，許多產品是在亞洲地區以ＯＥＭ（原廠委託製造）的方式生產，為了加速送到消費者手中，要求ＯＥＭ廠商配合ＢＴＯ（Build To Order），直接送貨給終端消費者，並提供售後的維修服務。
所以企業經營成功的要訣也在於時間價值的創造：幫助消費者節省時間。
這套「超時間系列」叢書是美國知名的顧問公司湯瑪士集團的經驗結晶，他們運用「總週期時間」（Total Cycle Time）的概念，發展出一套節省時間、超越時間、運用時間、甚至創造時間的管理手法，和我過去工作的經驗互相比照，確有不謀而合之處。它不僅在企業經營上可用，個人工作及家庭生活上亦有相通，作為一個希望成功、渴望成功的現代人，成功的要訣沒有再比掌控時間更重要的；作為一個不懼競爭、永續經營的企業，只要能夠為顧客創造更高的時間價值，就會成為今後的贏家。我期待本系列書籍的出版能讓每位讀者不僅去讀它，而且都能實踐它。超時間不是夢想，只要你真的去做。
黃 序
提升競爭力落實三步驟 宏碁集團總財務長 黃少華
上帝是公平的，他給每個人的時間一天都是二十四小時，不管你是有錢或沒錢，有權或沒權，智商高或智商低，每個人都受到非常公平的待遇，然而對於同樣二十四小時的運用，卻人人截然不同，有的人用得非常有效率，有的人卻白白損失。
如果這些時間之有效運用或浪費，僅是跟個人有關，那別人也是無可置喙，但要是在一家公司裏（或是一個社會，一個國家），集合了社會上很多的資源、人力、勞力、時間（尤其是時間），而卻沒有做好時間管理或總週期時間（Total Cycle Time）的有效降低，不僅是陡然的浪費了資源，更因而失去了競爭力。而有效總體週期時間的減少並不是很難的事，只有三個步驟：第一，我們做這些事情的真正最終目的是什麼？第二，在達成此最終目的所經過的中間過程(Process)有那些是真正有附加價值的過程？而如果是毫無附加價值的就把它拿掉。而第三呢？容後再述。
而這樣簡單的最基本兩個步驟，在努力尋求競爭力的公司（或國家）都會隨時 去注意；反之，則不太有人去注意。恕容我舉機場稅一例，我個人因為商務旅行之 故，（前幾年下來，每年搭飛機起飛次數，皆在一百次以上，是標準的新空中遊牧 民族）出入各國際機場之際，我就在觀察各個機場如何收取機場稅，到現在的觀察 結果是總共有四種方法：
第一種方法是中正機場採用的，有兩個窗口共二列四個人賣票（不知總共是三班或四班人員，全年無休），然後兩個入口各有一人在收票（一樣的三到四班人員）。
第二種方法是日本機場採用的，他們不用人工賣票，而是用機器賣票，省掉了一批賣票的人員（抱歉！很嚴酷的說，這並沒有任何附加價值，相信他們也不會覺得此工作有趣）。
而第三種方法，則是由各航空公司機場櫃檯人員來賣票，這樣子，航空站也不用去投資售票機器，採用此方法的有香港啟德機場。
至於第四種方法，則是連票都沒有？直接計算在機票價款內，而航空站可依各航空公司的搭載乘客人數直接收取費用，此法在美國的國際機場普遍採用。
想想看，最後的一種方法相較於其他三種方法的總週期時間縮短到幾乎是零，還不論及到整個製票、印票、保管票、收集票所有流程的龐大人力、物力，及時間資源的浪費（喔！不僅賣票毫無附加價值，而是整個過程毫無附加價值），對了，新加坡機場原採用第一種方法，現也改用成第四種方法，我們能不慚愧乎？或許中正機場也已擬好改成第四種方法的時間表，果真如此那就對了。
很多在周遭的事情或工作，大家沒有去思考如何去降低總體週期時間，或許是習焉不察，再者是更大的心理障礙，總認為是個人的力量有限，其實都太低估自己了。菲力普‧湯瑪仕（Philip R. Thomas）把他二十多年的經驗毫不保留的呈現給大家，不論是公司的高階人員、中層經理人員，或基層人員，都有相當的影響力存在，也因此，他整套的書籍（共五冊）各有其對象，能使人更容易領會與運用。
不只如此，Philip更有他獨到的觀察與經驗，記得我前面所提的三步驟的前兩個步驟，確實很簡單，但真正要能把他做得成功及落實，卻非常地需要第三個步驟，公司文化環境的改變來支撐此變革；而這部份則又是公司內高層管理人員責無旁貸之事。
好書要與好朋友共享，謹此推薦之。
