主管可不可以說實話

作者序　事實重於一切
前言　　經理人，你該怎麼說？
第一章　基本技巧：活用「經理人老實說」對話模式
第二章　真相力量大
第三章　個案研究：團隊工作的「真假對錯」迷思
第四章　說實話之外，需培養特殊技能
第五章　正面的關鍵時刻：事實勝於責備
第六章 個案研究：「說真話」在跨功能團隊中工作的重要
第七章　提問的藝術：不預設立場，先探索事實
第八章　第八章 個案研究：「好吧，我錯了！」
第九章　對你的團隊老實說
第十章　不稱職的管理者都這樣說
第十一章　經理人如何縱橫於策略聯盟
第十二章　把「經理人老實說」模式化為自己的風格
結語　　　來場「關鍵對話」吧！

作者序

　　在任何背景及狀況下，真相（事實）都是個棘手的主題。人們會理直氣壯的問：什麼是事實？我們怎麼知道？我們談論的到底是事實還是意見？告訴別人事實不是很危險嗎？他們能夠接受嗎？我們跟別人說實話會不會傷害他們？這些都是好問題，因此我們請各位閱讀這本書之前，想先明確定義這個名詞。

　　這本書裡的真相（事實）是什麼意思呢？我們如何學習觀察並溝通什麼是真理或事實，並以正面、有產益性、實際、有幫助且有效率的方式來進行？在回答這些重要問題之前，我們先提出聲明：真相（事實）是建立企業最重要且具競爭力的優勢。真相（事實）是企業培訓全體學習的最重要關鍵。我們有能力探討真理，並互相說實話後，才能夠改進個人及全體的工作表現。

　　有超過百分之五十的企業開業不到三年就倒閉，這些企業倒閉的原因在於它們搞不清楚現實狀況，包括公司的財務狀況、市場佔有率、客戶真正的消費動機本質，以及其他關鍵因素等。除非徹底認清事實，否則很難產生顯著的改善。眼見企業投注時間及資源改善工作表現，卻因疏漏重點──亦即互相坦誠，實話實說而白費心血，豈不可惜？凡是希望提高產能及營業額、加強專業性及全體合作的企業，說實話是不可或缺的關鍵做法。

　　我們在這本書中討論事實，它是客觀、確實且觀察得到的－－工作是否如期完成，工作表現好還是不好，數字就是數字，無庸置疑。

應付不了事實，必遭淘汰

　　正確的發掘事實是一回事，但說出事實卻完全是另外一回事。重點是不僅要說實話，而且要說得有建設性且有助益，日後才能引發正面性的改變。說實話免不了要詳述事實，但是有待溝通之處比直截了當冰冷的陳述資料更重要。動機不同，結果就不一樣；要知道我們追求什麼？希望達成什麼目標？我們希望與同事保持何種關係？本書會廣泛的探討這些重大問題，因而展示出不同做法的結果大不相同，如果倒退回以往非建設性模式，就只能達到短期的改善，與長期性的成功截然不同。

　　如果我們認為別人應付不了事實，那就把事實軟化，這是一種機巧手段；不然就把難以接受的事實穿插於一連串的讚美中，這也是一種機巧手段；或者可以試著逐逐漸灌輸憤怒的恐懼以製造危機感，這也是另一種機巧手段。這種手段可以在短時間內產生正面結果，但長期使用卻會產生反效果。因此機巧手段是最糟的管理手法之一，因為它破壞了主管與被管理者彼此的關係與信任。然而經理人或主管們往往自覺若要忠於職責，便沒有其他選擇。所以他們便懷著最大的善意，努力找出市場忍受的程度，再據此訂定皆大歡喜的遊戲規則。這種手法的限制是：無法在經歷一段時日後確立產能，也無法與被管理的員工建立真正的關係。　

　　機巧手段會破壞關係，這適用於所有型式的關係，從最親密的關係到最專業化的關係皆然。於是人們不願建立真誠的關係，寧可採行若干對策，諸如不要打出所有的牌、有保留的參與及涉入、不當一回事，並且避免太過坦誠。在這種情況下，員工假裝與主管保持真誠的關係，但其實他們只是在應付操控他們的手；在一場不公平的遊戲中，大家都不按公平的規則來玩。

　　說實話意味著要找到一個可以說實話的平台，因為每個人接受各種資訊的方式都不同。我們身為經理人，便需具備敏感度以最佳的方式來說實話。舉例來說，如果跟財務主管談，大可以檢視那一大串報表數字；但如果我們必須與某些不太熟悉財務規定的人談，就須改變說話的內容，並注意要如何說明，及以何種速度檢視各項資料等等。這種改變並不是機巧手段，相反的，我們改變方式是因為瞭解對方不明白討論的財務情況，不像我們與專家溝通時那樣輕鬆容易。

　　我們身為經理人，要設法加強與共事者的溝通，本書提到的各種技巧，並不是事先包裝好的，經理人「處理」員工的慣用手法；我們將描述一項特殊的程序，鼓勵經理人採用，並鼓勵每位經理人配合不同狀況來使用這些技巧。我們將提出一項四個步驟的型式，每個經理人在真實世界裡的某種情況下面對真實的人，將此項型式加以活用。

　　所謂的經理人的關鍵時刻─老實說（Managerial Moment Of Truth），是用以形容經理人在面臨某些事件時，可以選擇忽略漠視，或是關心注意。我們將在本書中以ＭＭＯＴ的縮寫來形容處理上述狀況的技巧，對象自企業最高層主管到生產線上的基層主管。經理人可能須向另一位經理人報告，本書使用的經理人一詞泛指所有主管，而非指特定的主管階層。事實上，我們建議ＭＭＯＴ能夠開啟從上到下，從下到上的全面性功能。學習如何互相說實話，正如企業組織裡的嚴格紀律，是關乎存亡的重大關鍵所在。

　　經理人經常認為他們只有兩個令人不快的選擇：要不就展開爭執的衝突，或者乾脆絕口不提此事。不論他們做何選擇，都很難產生真正且持久的改變。這本書提出一項更好的方法，使經理人能在問題早期便重新整理事實，再有效率的處理那些需要調整改進之處。這項技巧促使企業得以發展一種持續改進與學習的文化，不斷提高個人及團隊的生產力。

　　然而企業文化裡還隱藏一種不誠實的現象。許多企業確實有著巧妙的欺瞞標準，經理人集體採行某些不成文的暗規，諸如絕對不和老闆爭執、死不承認自己有錯，或者絕不質疑資料，要不就降低標準以免失敗。ＭＭＯＴ可以提供我們一個模式，用以探討我們所做的不同假設，不論是文化、戰略、商業、市場、統計…等等。它也能讓我們瞭解各種對立價值的衝突及利益的衝突，因此才清楚需要做什麼決定。

　　我們無法藉著法規促使別人克服其企業文化中的盲點，但可以運用一種嚴謹精確的調查程序，來探討那些扭曲事實的基層模式。經過我們的探討後，由於舊的基礎經不起檢驗，因此無可避免的會建立新的基礎。

　　如果你是個堅強的領導者，你會希望周遭的人告訴你毫不矯飾的事實，也希望能對身邊的人實話實說。傑克．威爾許被問及「企業的成功秘訣」是什麼時，毫不遲疑的回答：「坦率」當然，他是對的；但要求別人對你說實話，並不表示他們一定會照辦。如果「坦率」真的是成功的秘訣，為什麼那麼稀罕呢？

　　說實話要從公正的看待事實開始，而非透過我們自身的成見、觀念、理論、猜測或過去的經驗等扭曲的觀點。我們開始研究事實之初，可以假設不知道會發現什麼，這樣比一開始就認定我們知道所有的答案要好。我們身為經理人和領導者，必須建立嚴謹的詢問及探究事實真相的規則，即使事實迫使我們不得不改變自身的意見或假設。我們有必要發展出一套坦誠的文化，使員工能夠一起面對事實，一改過往習性而進一步的發掘真相，即使事實再令人不堪且不舒服，也要坦然接受面對。

　　要建立這樣的企業文化並不容易，需要有方法並全力實行。這項技巧植基於四大基本要素：經理人有能力發現未經掩飾的事實，經理人有能力帶領部屬進入分析事實的程序，然後制訂日後實施的更佳管理方法，最後是建立徹底遵循的領導程序，以改善工作表現。

　　事實是一種經學習而培養的品味，就像所有經學習而來的品味，剛開始或許覺得奇怪或苦澀，但經過一段時間獲得經驗後，我們便開始欣賞甚至渴求這種品味。一旦企業嚐到事實的品味後，就很難退而求其次的接受不夠正確、真實及乾淨的事物了。

　　轉移工作使問題變本加厲，因為那只是以短期的處置來應付一個長期造成的症狀，而非可行的提高團隊工作表現的策略；需要改進的人可能並不知道自己有改進的必要，問題日益惡化，情況也愈來愈糟。但如果你學會本書提出的管理技巧，你將發現只要投資一點點時間，便能大幅改善情況。這項方法的要點之一是搞清楚情況，當問題一出現就介入處理，因為這時最容易處理，不要等到情況變得棘手不堪，難以掌控時才插手。

　　有些企業的制度簡直是勸誘員工說謊，並懲處在發生問題時說出事實的員工。那些指出令人不快的事實的人總是無法升遷，或被打入冷宮，交不到朋友也發揮不了影響力。人們有需要知道他們可以在公司裡說實話，然而太常見的是，許多企業裡有種默契：「對老闆說他想聽的話。」這種模式使老闆很難獲得所需的消息與資訊。

　　人們不能直接說出事實時，會以另一種消極的方式表達其不滿，而發洩的管道便是聚集在走道裡訴苦發牢騷，一吐委屈怨氣，但卻毫無結果。

　　當你讓經理人有機會互相說實話以後，好事就開始發生。每個人都覺得一切變「乾淨」了，並發現可以彼此信任，大家可以交換對彼此的印象，互相討論及分析矛盾和歧異點，並學習如何共同學習。在一場公平的競賽裡，大家自然會公平競爭，ＭＭＯＴ便建立了一場公平競賽，參與者都能成功、成長並贏得勝利。