豐田導入記：一個貫徹產品開發豐田化的企業故事

前言

艾倫．華德博士

　　華德博士儼然已經成為豐田汽車產品開發原則最重要的代言人，他讓世人注意到這套系統的過人之處。在他任教密西根大學期間，曾帶領一個豐田系統的研究計畫，他發現豐田汽車開發新產品的方法，與它備受尊崇的「豐田生產系統」（Toyota Production System）一樣重要，但豐田產品開發系統（The Toyota Product Development System）卻沒有像豐田生產系統一樣為世人熟知。從那時候開始，華德博士就一直致力於將這些原則應用於像通用汽車（GM）、德爾福公司（Delphi）及丹佛斯（Danfoss）這些知名的公司。

　　我們身處於後泡沫經濟時代（a post-bubble economy），許多在九○年代備受讚譽的公司現在都處境艱難，美國及歐洲股市急遽下跌；上萬億的美元蒸發，一些著名的經濟學家預測可能會有全球性的通貨緊縮及長期的經濟衰退。

　　日本已經處於類似的後泡沫經濟時代十來年了，然而有兩家日本的公司──本田汽車（Honda）和豐田汽車（Toyota）──在2001年盈利創新高，豐田汽車更在2002上半年達到百分之九十的成長。想跟它們一樣表現出色，我們可以從它們身上學到些什麼嗎，不管世界經濟局勢如何變化？

　　可以──但這會是個艱鉅的任務，下面的例子可以說明它的難度有多高。當我問在豐田汽車工作的美國工程師及工程主管，他們花多少時間在「創造價值」或「創造知識」或「做工程研發」，答案是平均百分之八十的時間。當我問在美國大公司裡任職的美國工程師同樣的問題時，答案是平均百分之二十，中型的北歐公司平均是百分之四十，幾乎是前兩者的中間值。

　　你的常識告訴你，你只要將你平常做的事重整一番，就可以達成這種四倍的改善績效嗎？還是你認為你需要一個更根本的變革？

　　事實上，豐田汽車及本田汽車打破了大部分二次大戰後的企業習以為常的假定，這些假定可以歸納成下列幾條黃金法則（The Gold Rule），即所謂的「手上擁有黃金的人所訂定的法則」。

這個法則可擴展成四個假定：

　　1.「資本至上」假定：資本、勞力和材料是生產的原始投入（primary input），其中資本最為重要，控制著其他的要素。

　　2.「大量生產」假定：我們藉由挹注資本減少對勞力的需求，以及利用資本的力量去壓搾原料供應商而逐漸壯大。

　　3.「科學管理」的假定：一家公司中存在著三種人：做決策及代表金主的管理者；執行決策的員工；以及訂定程序、度量指標及工作動機的專家。

　　4.「財務管理」的假定：最重要的商業行為就是做好財務決策，將錢投資在會成長的領域，尤其是透過購買「熱門」的公司，不過卻在其他地方大幅刪減成本。

那麼，為什麼這些假定在九○年代行得通呢：

　　．那些擁有「黃金」的人，被那些舌燦蓮花的人所畫的大餅及?造完美的帳目所擄獲。

　　．資本好像不要錢似的。投資最熱門的新興網路科技幾乎是血本無歸──卻讓很多科技工作者變得富裕。

　　．那些不斷故技重施、具說服力、深具領袖魅力以及削減成本的領導人在短期內創造出高獲利，受到輿論熱情的擁抱──接著變成一場災難。以福特汽車（Ford）為例，奈瑟爾（Nasser）靠著削減部分的開發成本及時間，帳面上才得以呈現可觀的獲利數字。果不出所料，四年後，福特汽車發生可怕的產品回收事件，負面影響至今仍盤旋不去。

　　．大多數由受過良好訓練、善於推銷及經驗豐富的CEO所做出的投資決策，往往讓股東價值（Stockholder Value）大失血，在新興科技──網路及通訊──上聰明的投資，損失超過上兆美元。

　　．十九位「一九九○年頂尖哈佛企管CEO」中，有十位讓公司走向失敗一途。

　　但豐田汽車及本田汽車改寫了這些假定，它們已經發展自己的理念數十年，這個發展到現在才取得全面的成功。他們相信：

　　a. 最重要的生產投入是知識。

　　b. 在知識的基礎上，我們可以降低成本，改善工時、資本及材料的成本效益。

　　c. 公司裡只有一種員工：能創造知識，並在整體利益的考量下將之付諸行動的人。

　　d. 知識是無法購買的：的確，合併通常只會造成知識的淨損失（net loss），所以我們必須透過學習來創造知識。大部分的學習是發生在「產品開發」的過程中。

　　總結上述，我們有了知識法則（Knowledge Rules）：「自然與市場造就了這些法則，我們靠著學習這些知識而獲利。」

　　在這些概念下，我們可以了解為什麼豐田汽車及本田汽車能持續地成功，而其他公司儘管普遍都試圖實行精實製造甚至是精實思維，卻仍處境艱難。精實概念只是豐田與本田成功背後的其中一個因素而已。

　　首先，「產品開發」（一般理解為涵括整個價值循環的開發，從供應商、工廠，到製成產品以及送到顧客手裡。）才是真正的成功之鑰。許多管理者都被豐田汽車堅持其為一家製造公司以及著重杜絕浪費所誤導，本田汽車也沒有特別著重這個部分，其實這兩點強調的都是知識的重要性。豐田汽車與本田汽車的製造系統也沒有很類似，但在開發上的知識投資，讓豐田汽車與本田汽車幾乎有完全相似的開發系統。

　　而這些，以豐田汽車為例，使得它每年推出的新車款，比規模較大的通用汽車多兩倍；2001年，它的「designed-in」品質（譯註：在設計階段就把所需要的品質設計進去）是福特汽車的十四倍（以回收的次數來測量）。

　　其次，知識必須在內部建構，但科學管理卻阻礙了這個發展。你無法有效地購買知識，因為除非你本身就具備這些知識，不然你無法判斷你購買的知識的品質。網路科技革命（dot-com）也許是歷史上頭一遭沒有一家搶先進入市場的公司投資有正收益（positive return）的；也是歷史上頭一遭由管理人主導，而非技術人員所主導的革命。結果就是，對「高科技」所投下的龐大資金皆付諸流水，因為消費者不需要為它的產品付任何費用。

　　有一些企業的領導人已經在試行「Y理論」（Theory Y）或「學習型組織」（Learning Organization）理論來取代科學管理及「黃金法則」（Golden Rule），大部分都嘗到初期的成功，但緊跟而來的卻是長期的挫敗，這是無可避免的，科學管理雖然是一個貧乏的理論，但它也是時至今日唯一完全奏效的理論──經營一家大型公司少不了管理理論，就如同建太空船需要工程理論一樣。

　　豐田汽車花了一百年的時間才發展出如何實際運作一個學習型組織的細節，我相信我們現在絕對可以將之當成一個條理分明及詳細的理論，將它的經驗呈現在眾人面前，而我們也看到了應用這套方法的公司其驚人的成果。

　　本書是一本引介這些概念之迷人、懸疑及幽默的書──一本你可以在其中看到許多在真實企業中你認識的人、甚至你自己的書。它點出了從黃金法則到知識法則「企業轉型」（corporate transformation）的方法。讀它、享受它，從中學習，然後採取行動。

引言
豐田的奇蹟∕變革的挑戰

　　一九九○年，《改變世界的機器》（The Machine that Changed the World）一書將豐田生產系統（Toyota Production System）的威力引介至英語世界，這種製造上的連續流動法（continuous flow method），對直接人工（direct labor）的需求明顯少很多，實際上淘汰了在製品（work in process）及零件庫存的部分，其不良率遠低於大量製造的業者以往的經驗值，換言之，即品質高出很多，無怪乎精實製造計畫，隨著普及精實製造的目標，傳播至世界各地。

　　然而，豐田產品開發系統（Toyota Product Development System）就如同它的生產系統一樣，在豐田汽車的成功上扮演同樣重要的角色。我們可以說，在幫助公司維持已經享譽多年的高度成功上，它甚至不單只是扮演其中一個要素而已。但直到現在，我們對於這個系統的特性仍知之甚少。

　　在精實產品開發的大旗下，人們主要還是聚焦於它在減少系統浪費的成效以及在產品開發上精實製造技術的運用。當然，減少非附加價值活動（Non-Value-Added Activities），以及制定其他精實原則（lean principles）也可以造就一些改變，但豐田系統遠不只這些。精實產品開發本身只能讓一家公司達到豐田系統部分的效率而已，原因很簡單，豐田的產品開發系統源於一個完全不同的典範，而不是源於那個形塑大部分歐美公司所採用的產品開發系統的基礎，這本書會解釋這個典範以及它所展現出來的潛能。

　　此外，這本書也會解釋豐田的模式可以如何應用，通常，大規模的變革在一個合理的時間表內是很難達成的，但事實已經證明，的確有這麼一個方法是辦得到的。

　　了解豐田產品開發系統的神奇之處，這件事情本身也許具有知識上的啟發性，但光是這樣絕不可能讓一家公司在競爭中脫穎而出。我們該做的是了解如何快速地套用該系統，這是在本書中我希望傳達的真正神奇之處，以及寫這本書的主要目的。

產品開發：定義

　　產品開發是什麼？一個實用的定義是，它是一家公司用來將它的技術及想法轉換成符合顧客需求及公司策略目標的產品流之集體活動或系統。

產品開發：二十年的轉變

　　在二十五年之間，產品開發有了重大的轉變，從一個較基本、簡單的方法（一位設計者及一把計算尺）到一個充滿各種錯綜複雜事物的競技場（一個有電腦輔助設計與電腦輔助製造〔CAD/CAM〕、六個標準差分析、製造專家、清晰的流程以及大量度量指標的組織團隊）。這所有複雜的東西之所以被引進，都有絕佳的理由。

　　設計師對技術主管的簡單報告結構（reporting structure）已經組織化，這種轉變一開始可能看起來不錯，但往往委員會的行政官僚會取代務實的工程領導。

　　由戴明（Deming）與朱蘭（Juran）起頭，延續到六個標準差的追求品質運動，造就了一個更結構化及更嚴謹的開發方法。雖然追求品質運動讓產品品質得到應有的重視，不過它也為其疊上一層令人困惑的設計結構網絡。

　　企業流程再造革命雖然在工作或流程的改善上起了相當的作用，但它也增加了程序文件的複雜度；而設計自動化雖強化了大量設計及分析的能力，也必定會增加流程的複雜度。這些改變也許看起來很正面，但它們讓產品開發流程變得前所未有的複雜，當為了達到持續地改善而不斷地在流程裡加入額外的功能時，這種情況就會一直持續下去。

　　這些額外的複雜事物及結構都是不好的嗎？還是它只是產品開發流程逐漸發展及改善的過程中一個必然結果？在這個電腦世界裡，毫無疑問的，視窗讓位於其下層的DOS作業系統對使用者來說更友善，但它是靠著複雜度、速度及可信賴度才辦到的。所以問題在於：這些產品開發改善行動經年累月所累積出來的架構就是解決辦法，還是它們只是遮蔽操作基礎上的根本瑕疵的那層裝飾？

成績單

　　在過去的二十年間，產品開發在兩個重要領域已經獲得顯著的改善：品質及製造的相容性。毫無疑問的，目前的設計能力，在產品品質、可信賴性及製造的容易度方面，都稱得上是製造公司的優勢，在改善上的整體成績是正面的。

但它仍然有一些負面的東西存在：

　　．美國的生產力附加價值（value-added productivity），例如為終端用戶創造有用的知識，就工程師方面是百分之二十，管理者方面是百分之五。

　　．專案之間技術知識的轉移通常都很慢。

　　．最好的計畫與最差的計畫之間，表現反差很大。

　　．計畫很少按照原始的進度完成。

　　．經常費用費率持續地增加，反應了系統的複雜度增加。

　　．當愈來愈多工程師快速地向行政管理移動，工程人員的設計經驗值愈來愈低，一般的設計工程師鮮少有機會看到完整的設計周期。

　　結論：產品開發在幾個重要的領域已有穩固的進展，但它是其他領域付出高昂的代價而得來的，除非基本系統受到挑戰，否則它在未來的獲利能力勢必會受到質疑。不過還有另一條路可走。

豐田的奇蹟

現在我們來看看豐田汽車公司：

　　．豐田的工程師及管理人員，一般來說其生產力的附加價值都能達到百分之八十，是美國公司的四倍。

　　．從每一個面向觀之──顧客回饋、沒有製造上的問題，以及產品回收的級別──豐田汽車都有業界公認最好的品質。

　　．豐田從來沒有延誤工程進度。

　　．豐田有素質整齊且能獲利的方案。

　　．豐田有非常有經驗、完成很多設計周期的設計工程師。

　　．豐田鮮少依賴許多典型美國公司用來控制複雜度的計畫：自動化設計、六個標準差、同步工程、主機代管等。

　　豐田與其他典型的製造公司之間開發績效的差距的確很值得注意，最典型的例子就是，一家生產的附加價值只有百分之二十的公司，即使達到百分之四十好了，再怎麼樣也無法與一家生產的附加價值達百分之八十的公司相比。至於這樣的差距是如何造成的，得對豐田產品開發系統以及其他使用這套系統的公司之根本的經營理念做一個深度且徹底的檢驗。

　　如果一個典型的美國公司能夠將自己改造成具有豐田水準的表現，可以預期得到什麼樣的好處呢？結果是很驚人的：

．開發生產力增加四倍
．開發周期的時間會減少二至三倍
．創新能力會增加二至十倍
．開發風險會降低二至五倍

挑戰

　　如果只需要遵照豐田模式去比較流程、明確地找出差異與重新安排計畫，想超越豐田並不是一件難事。但不幸的是，事情沒有那麼簡單。

　　豐田系統不單有這些不同之處，讓豐田成功的是一套完全迥異的經營哲學。事實是，你不能單靠模仿技術就能完全趕上豐田所達到的生產水平，首先，徹底地了解豐田開發系統的基礎是必要的，只有這樣才有可能將它們應用在你的公司及產業上。

方法

　　該怎麼做？你的公司要如何開始著手產品開發，這是一個根本的典範轉移（paradigm shift），就以往經驗顯示這並不容易。人性都是很抗拒改變的，然而管理階層必須改變這種思維，在產品開發採取一套全新的理念。

　　本書的每一章皆環環相扣，以一個個案研究，來傳達這種轉移究竟是如何發生的。每一章最後都有一個討論，我的目的是揭示一種新的思考方法，當你一頁一頁看下去時，觀點會愈來愈清晰。這樣做是希望你們最終都會同意，知識及有效的學習為成功的產品開發及成功的變革形塑了正確的基礎。

　　這本書是關於人的互動以及如何管理或影響這個互動，這些年來，我跟許多公司合作過，其間我發現公司裡人與人之間的關係，會反映出個人目標、衝突及對變革的反應。我想大部分的讀者都會認可故事中的人際動力（Human Dynamics），也會了解這些人際動力如何左右公司重大計畫的成敗，我希望經由本書這種技術與人的故事的穿插，能夠傳達出變革的難度與契機。

　　希望你們享受這趟閱讀的旅程，因而啟發新思維。