內容簡介

  百大永恆最佳商業書《定位策略》(Positioning) 作者最新力作
  「充滿藥味」的漱口水才能殺死更多細菌!
  「俄羅斯製造」的伏特加才是正統的伏特加!
  運用「重新定位」策略讓你在客戶心中脫穎而出

  身為行銷人,你一定知道要創造出商品的獨特性,就必須有清楚的「市場定位」(Positioning) ,才能成為消費者心中的首選產品。然而面對競爭激烈的大環境,要如何拓展生意?答案很清楚:從其他企業身上。這時你就需要「重新定位」(Repositioning)。

  「重新定位」是重新調整人們的認知,並在競爭對手身上貼上負面標籤,藉此把自己拉抬到正面的地位。來看看「重新定位」的實際行銷案例:

  用對方法,「充滿藥味」的漱口水可以打敗「氣味清新」的漱口水!

  -- 面對氣味清新的漱口水競爭對手,李施德霖(Listerine)打出:「你一天必須痛恨這種氣味兩次!」的廣告詞,把自己定位成氣味不佳,但能殺死更多細菌的強效漱口水。

   「俄羅斯伏特加」聽起來是不是比「美國伏特加」更正宗更純正?

  -- 俄羅斯的首都牌(Stolichnaya)伏特加,為美國競爭者貼上「美國製造」的標籤,以確立自己「正牌俄羅斯伏特加」的形象定位。

  「斯里蘭卡」和「錫蘭」哪一個地方比較像是浪漫的紅茶產地?

  -- 斯里蘭卡若想扭轉內戰頻傳的負面形象,或許可以回頭採用最原始的國名:錫蘭,這個可激起浪漫過往,及突顯好茶產地的名字來重新定位。

  你覺得「玉米雞」是不是聽起來比「小型雞」好吃多了?

  -- 泰森食品為新產品取了個另人垂涎三尺的新名字,進而創造出獨特的市場定位。

  有定位之王之稱的行銷大師傑克.屈特再度提出「重新定位」的概念,傳授最有效的行銷訣竅,讓你不必再喊破嗓子大叫「選我!選我!」,也能受到輕鬆消費者的青睞。

作者簡介

傑克.屈特(Jack Trout)

  全球性的行銷公司──屈特行銷企業(Trout & Partners)的執行長,總部設在美國康乃狄克州,在全球十三國均設有辦事處。他和艾爾?賴茲(Al Ries)合著行銷經典《定位策略》(Positioning)以及暢銷書《行銷戰爭》(Marketing Warfare)、《不敗行銷:大師傳授22個不可違反的市場法則》(The 22 Immutable Laws of Marketing)。屈特的著作被翻譯成十六種語言,其中包括名列美國《商業週刊》(BusinessWeek)暢銷排行版的《全新定位行銷》(The New Positioning)。更多訊息可以上他的網站www.troutandpartners.com查詢。

史帝夫.瑞弗金(Steve Rivkin)

  與屈特行銷企業長期合作的知名專家,和傑克?屈特合著過三本著作。同時也是瑞弗金企業(Rivkin & Associates LLC)的創辦人;這是一家設在美國紐澤西州格蘭岩市的行銷與溝通顧問公司。更多的訊息請上史蒂夫的網站www.rivkin.net查詢。

譯者簡介

吳書榆

  台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業,曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作,目前為自由文字工作者。譯有《征服》、《看穿對手的商業戰術》、《該隱的封印》等十多本書。

 

目錄

第一部份:競爭
第一章:基礎
第二章:競爭加劇
第三章:重新定位競爭

第二部分:改變
第四章:永遠都會變:變化是現實
第五章:規模越大,越難改變
第六章:何時不演變

第三部份:危機
第七章:危機能改變賽局
第八章:價值就是這場賽局的名字

第四部分:重新定位的藝術
第九章:重新定位需要假以時日
第十章:軟弱的人不適合主導重新定位
第十一章:重新定位始於執行長、終於執行長
第十二章:重新定位顯而易見

 

前言

  寫到最後,我發現這本書很難寫,因為我過去已針對這個主題寫過太多了。當你重新審視一個從1969年就開始寫的主題時,要如何能不重複贅述呢?辦不到!也因此,各位喜歡我作品的熱情讀者,可能會眼尖地發現一些老梗,那是我在其他十五本著作當中提過的內容。若果真如此,請多多海涵,因為這裡面還是有很多新的素材,更能反映今日世界的現況。

  多年前,我和之前的夥伴合撰一本書,名為《定位策略》(Positioning: The battle for your Mind),最近,此書被提名為百大永恆最佳商業書籍之一。雖然「定位」在商業界已成為重要概念,但是另一個與其相生相應的概念,還靜靜地藏在本書當中,較少被人注意。這個雙生子的名字就叫做「重新定位」,現在,正是時候讓這個概念撥雲見日,浮現在市場的焦點之上。原因如以下三點(而且每一點剛好都以英文字母的C開頭):競爭(competition)、改變(change)與危機(crisis)。

  有趣的是,上述那本於1980年代出版的書中,也能在第八章看到重新定位的概念,亦即想辦法在競爭對手身上貼上負面的標籤。

  在稍後的章節裡,我會將競爭性重新定位策略的使用方法納入。雖然你看到的情況可能不像我這麼多,但也一定見過愈來愈多體現這種競爭策略的範例。近來我最喜歡的範例是丹尼餐廳(Denny’s restaurants),它一邊在諸如國際鬆餅之家餐廳(International House of Pancakes,簡稱IHOP)等對手貼上「甜食早餐」的標籤,一邊大肆宣揚自己的「真實早餐」。

  有一個領域可以讓我們看到具攻擊性的重新定位競爭策略,那就是政界。那些人把這個策略奉為科學。還記得共和黨人攻擊民主黨總統候選人凱利(John Kerry)的「反覆無常」嗎?雖然不甚公平,但卻非常有效;而民主黨在2006年期中選舉時的招數又更上一層樓,他們把共和黨打成「無能」的一群。只要想想美國政府對卡崔娜(Katrina)颶風及金融危機的因應態度時,就會發現,這個評語可謂非常地公平,而且一語中的。

  重新定位因應變局

  一開始之所以會需要重新定位,是為了要應付競爭。重新定位最先浮出檯面的用途,就是藉以應付籠罩在許多產品上的科技迅速變成壓力。哈佛大學的教授克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)針對此一主題撰寫了一本學術性著作,名為《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)。書中提出「破壞性科技」(disruptive technologies)的概念。上述著作的主旨,在說明破壞性科技如何使一個組織管理完善的企業,無法穩坐產業龍頭。

  基本問題是,各種產業裡的變遷都要付出代價,不管是電話通訊、電腦、醫療設備或電影等較為複雜的產業,或者是零售、教科書、卡片或教學等較單純的產業,都一視同仁。在稍後的章節裡,我們會針對這一點詳加討論。

  有意思的是,我曾和幾家克里斯汀生拿來當作範例的企業合作過。我的基本研究是,探討企業如何運用重新定位來因應這類變局。秘訣是要找到方法修正自己的認知,以因應這種深具威脅的變化。

  克里斯汀生曾寫到迪吉多電腦(Digital Equipment)的末路。這家企業藉著迷你電腦(minicomputer)之助邁向高峰,成為全球第二大電腦公司。我曾和迪吉多電腦的創辦人肯.歐森(Ken Olson)及他的兄弟史丹.歐森(Stan Olsen)碰面。由於透過IBM個人電腦技術,而大舉入侵商業界的桌上型電腦,已威脅到迪吉多迷你電腦的發展,因此我們開會研擬重新定位的策略以因應。但肯決定等待,靜觀IBM有何作為,然後再設法「打敗對手的規格」。(這就像是一位德國軍官在諾曼地(Normandy)登陸時的作法:等著看聯軍會怎麼辦?)

  我也曾和全錄(Xerox)的執行長開過會。我以一場重新定位的簡報,解釋雷射印表機技術,如何對傳統的文件影印方式造成傷害?我們該如何因應?但執行長不認為公司有改變計畫的急迫性和必要性。(拜他的決策之賜,惠普科技(Hewlett-Packard)得以持續發展出多項業務。)

  此外,我也曾帶著重新定位策略走進席爾斯百貨(Sears),討論這家百貨公司如何在大型連鎖店的威脅下生存。當時,大型連鎖店正逐步把席爾斯踢出它過去所獨大的業務。同樣的,管理階層選擇以不變應萬變,沒有去做為了求生存該做的事。到現在,連是否能生存下去,都令人質疑。

  《創新的兩難》一書的確點出了問題,但克里斯汀生沒有提到的是,如何因應這類變遷勾勒出市場策略。他不瞭解重新定位。

  危機中的重新定位

  近來我們最常面對的C是代表危機的「crisis」。首先,我們面臨了總體經濟面的危機。一夕之間,全世界每一家公司都必須調整原有的規劃,去面對一個「令人膽寒」的大環境。因此,重新定位再度扮演重要的角色。也就是說,你要如何調整原有的認知?要如何改變每個人心中既定的概念?

  很多人都將重新定位圍繞在價格優惠上打轉。韓國的汽車廠現代(Hyundai),想出了一套「失業就退錢」的方案。其他的廠商則是提供更低的價格、買一送一或是推出更多的折扣。我希望企業多談價值少談價格,價格戰只會不停往下走,因為競爭對手也握有一枝筆,隨時可以寫下更低的價格。

  您可能注意到,食品業如何想盡辦法,相互競爭搶業績。如地球牌食品公司(Del Monte)強打罐裝食品,強調其價值高於冷凍食品;而奧斯卡麥雅(Oscar Mayer)食品公司的熟食肉品是:「無須支付熟食肉舖高價,即可品嚐到的熟食美味」。接下來要談的是個體面的危機。諸如美國國際集團(AIG),及通用汽車(GM)等企業,如果想繼續生存下去,都必須明確地重新自我定位。試圖改變眾人的心態絕非易事,有時甚至是不可能的任務,但這正是企業經營中永遠不變的難題。

  當你開始考量競爭、改變和危機等「三C」因素時,就會瞭解到,重新定位策略的時代終於來臨了!

 

內容連載

第三章 重新定位競爭

  前言已經說過,重新定位的原始概念,即是為競爭對手貼上負面標籤,藉此把自己拉抬到正面的地位。

  近來,這樣的手法愈來愈常見。因為企業必須在衰退期競逐愈來愈少的客戶。柯達(Kodak)曾把他們的噴墨印表機,和某「大型印表機公司」的昂貴印表機,拿來做比較。柯達的優勢是,大家都買得起。該公司甚至要大家上他們的網站,計算一下使用他牌印表機所損失的金錢;而蘋果電腦在個人電腦冠上「落伍」,就是想對照出蘋果電腦的「酷」。(我們在第八章詳談這一點。)

  同樣的,麥當勞(McDonald)在推廣拿鐵和卡布其諾時,一直想把「裝派頭的咖啡」這個標籤,貼到星巴克(Starbucks)身上。麥當勞甚至設置了一個名為「不裝派頭咖啡」的網站(Unsnobbycoffee.com),利用網站向客戶保證,消費者絕對不需要學會「第二外國語」,才能點到自己想要的飲料。

發動攻擊時要小心

  有時候,同一類產品的所有廠商都變成輸家。

  華頓商學院(Wharton‚或譯沃頓)的行銷教授張忠(John Zhang)發現,打擊式的廣告可能會變成一把野火,反過頭來燒到自己。例如啤酒市場慣用的優缺點比較廣告─百威(Anheuser-Busch)和美樂(Miller)兩大啤酒廠尤其愛用。這種作法非但不能把消費者拉到你身邊,反而會讓消費者覺得,所有廠商提供的選擇都差不多!這樣一來,將會導致每一家廠商的利潤下滑,因為大家必須削價,才能吸引客戶。

  當你攻擊競爭對手時,也會引來反擊。比方說,去年湯廚(Campbell’s)針對旗下一條新的速食湯產品線,推出一系列行銷活動。廣告中宣稱,對手浦氏(Progresso)在湯裡加了谷氨酸鈉(也就是味精)。最後的結果是,這兩家公司兩敗俱傷!浦氏也推出廣告加以反擊,指出湯廚自己也加了谷氨酸鈉。

  多年前,斯科普(Scope)在李施德霖(Listerine)漱口水貼上「口味不佳」的標籤,指出使用者漱完口後,會呼出「充滿藥味」的氣息。這樣做確實為斯科普穩住「氣味清新」的印象,但是後續的發展並不如計畫中順利。李施德霖以「誠實法則」回敬,強打出:「你一天必須痛恨這種氣味兩次!」這個概念。它的訴求重點是:就是因為氣味不佳,才能殺死更多細菌。

看來,找到攻擊點,還要注意到反攻擊點。

從對手的優勢找缺點

  要重新定位競爭對手,通常要追根究底找出領導者優勢中的弱點,並且針對弱點加以攻擊。

  這句話並沒有印錯。我們說的的確是「找出領導者優勢中的弱點」,而不是「找到領導者的弱點」。有時候,領導者的弱點就只是弱點而已,和他們的優勢完全扯不上關係。他們可以忽視這些弱點,當成是不討喜的一部份,或者完全拋諸腦後。但是還有另一類弱點─從優勢當中衍生出來的弱點。艾維士(Avis)租車公司過去的廣告是這樣說的:「來艾維士租車吧!我們的櫃臺前面,沒有那麼長的人龍。」看來,赫茲(Hertz)租車很難對抗這項重新定位策略。這個弱點和赫茲身為租車公司龍頭的地位息息相關,對多數的領導者來說也適用。

  你可以運用同樣的思考,對抗任何無所不在的大型品牌。比方說,你要如何挑戰湯廚湯品?別管風味、別管價格。事實上,別管罐子裡的任何東西!把重點放在裝湯的罐頭上面,那才是湯廚的弱點所在。

  湯廚的弱點是:罐頭會生鏽。湯廚已經投入千百萬美元製造罐頭設備,很難說不用就不用。但是,新加入的競爭對手,卻沒有這類限制。他們可以試著用塑膠、玻璃或是殺菌包裝,然後和湯廚玩一場「踢罐頭」的競賽。

  不必期待企業很快就能接受這類概念。要把好的競爭性重新定位點子推銷給眾人,是一件極為困難的任務。因為這些想法都違反天性,違反多數管理階層人員「正面思考」的原則。
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