創新者的應變

創新者的應變
定價:350
NT $ 209 ~ 447
 

內容簡介

成功難以維持,你該如何創新應變?

  一個年營收兩億美元,或僅二十二萬美元、但終將改變世界的計劃,你選擇投資那一個?

  任天堂為何不推高階遊戲機,反而迎合非專業玩家,大推簡單、輕鬆好玩的wii?

  沒有實體分行金融服務業,如何大有嶄獲、威脅擁有大量分行的同業?

  為什麼大家不願升級高階作業系統,而低成本不出名的產品卻獲得越來越多人的青睞?

  印度塔塔集團為何決定推出僅三千美元的車款?

  景氣變化如此快速,所有的企業主、經理人都在問:成功為什麼如此短暫、難以延續?下一個突圍成長的機會,會在那裡?

  當經營面臨困境,大多數企業的因應之道是刪減成本與提升營運效率。但未來無法預測、資源不是無限,創新大師克里斯汀生:「束縛是創新的最佳的促進劑,而匱乏激勵了創新!」面對匱乏與黑暗,連續不斷的「創新」,才是突圍的曙光。

  由克里斯汀生提出、歷經時間考驗過的「破壞式創新」概念,同時被廣泛運用於各產業。提供網路電話的skype、電子閱讀機Kindle、世界最大的B2B網站阿里巴巴、隨處可見的小筆電、在中國掀起風潮的山寨機、低價聞名的印度塔塔汽車、連全球最發燒的社群網站Facebook,都是這個理論的最佳實踐。

  「破壞性創新」原則足以幫助經理人應付事業的基本矛盾:在刪減成本的同時,又可致力於透過創新來追求成長。本著扎實的學術研究,以及來自成功創新者的經驗啟示,本書提供架構與工具,讓經理人可以據此研判該調整什麼?採行什麼不同的做法?以及該開始做什麼,以採行破壞性創新的心態。經理人可以從本書中學會:

  .明智地停止行不通的計劃和衰退的事業,把資源轉釋給有前景的創新;

  .翻新現有產品與服務的特色,改造過時的流程,以驅動新成長;

  .進行策略性實驗,加強與客戶、競爭者及供應商的結盟關係,以降低風險;

  .以可負擔得起的價格供應「夠好」的產品與服務,迎合重視價值的消費者,抵禦低成本的攻擊者。

  變化的經濟環境正好迫使企業加速變革與創新。這本實用的教戰手冊幫助企業主管、經理人、策略長和投資人安然度過最艱困時期,在經濟復甦後成長興旺。

作者簡介

史考特.安東尼 Scott D. Anthony

  現任創新洞察管理顧問公司(Innosight)總裁,此公司係由哈佛大學教授克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)和馬克.強生(Mark W. Johnson)共同創辦,旨在幫助企業利用破壞性創新以創造成長,目前在麻州、新加坡、及印度設有分公司。安東尼運用《創新的兩難》、《創新者的解答》、《創新者的修練》等系列書籍中提出的概念與方法,為廣泛產業的「財星五百大」公司和新創企業提供顧問服務。在2005年至2006年期間,他主持一年期計畫,幫助美國的報紙產業摸索產業轉型。

  安東尼擁有達特矛斯學院經濟學士及哈佛商學院企管碩士學位,在加入創新洞察管理顧問公司之前,安東尼於哈佛商學院和克雷頓.克里斯汀生教授合作進行創新理論的研究工作。此外,安東尼曾經任職麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Co.)顧問、亞斯本科技公司(Aspen Technology)策略企劃師、世廣衛星集團(WorldSpace Corporation)產品經理。

  安東尼的著書包括與克雷頓.克里斯汀生合著《創新者的修練》,與馬克.強生等人合著《創新者的成長指南》,並有許多論述發表於《華爾街日報》、《富比世》雜誌、《哈佛商業評論》、《BusinessWeek》等刊物,同時也是「哈佛商業線上」(Harvard Business Online)的定期專欄作家。

譯者簡介

李芳齡

  專事譯作,譯著包括《啟動革命》、《哈佛商業評論精選:企業策略》、《第五項修練III:變革之舞》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《當債務吞噬國家》、《成長的賭局》、《創新3力》、《境外共和國》、《創新的軌跡》、《開放式經營》、《企業觸媒策略》、《新帝國遊戲》、《超極資本主義》《創新者的成長指南》等六十餘部。

 

目錄

第一章 當變動成為新常數
第二章 審慎地刪減
第三章 調整產品特色以降低成本
第四章 提升創新的生產力
第五章 精通明智的策略性實驗
第六章 分攤創新負擔
第七章 學習愛上低階市場
第八章 啟動個人再造
第九章 創新界的展望

 

推薦序一
創新即策略,策略靠創新
聯發科技董事長  蔡明介

  在資通訊科技已經無所不在的今日,所有產業都需要用創新的方式為原有事業的生存發展找出可行路徑。可以說現在的全球產業是 「創新就是策略」、「策略就靠創新」的時代,而創新與創業管理都必須是有系統、有組織、有紀律的企業管理工作。

  本書延續 「破壞性創新」策略理論,論及在金融危機造成全球產業不斷在重組的大崩解(創造性毀滅)時代下,如何更有效的去做創新。尤其在金融風暴後,新興國家經濟體的市場潛力與成長機會將遠大於已開發經濟體。低階市場、低成本解決方案將是新興市場的主力。在此新的競爭環境下,如何用策略性實驗的方法去不斷驗證策略創新計劃,全面由下而上徹底改變產品設計與服務流程,都由本書最簡明的篇幅下,提供根本的原則與方法,讓企業經由創新活動的試驗場,不斷提升創新成功打擊率與最終建立適合創新的組織架構。

  自經濟學家熊彼得1940時代提出的「創造性毀滅」概念,到1980年代杜拉克的 《創新與創業精神》一書,與麥可.波特(Michael E. Porter)的競爭策略論,到1990年代克里斯汀生的破壞性創新論,伴隨過去五十年科技產業演進,創新策略的個案實務,商業模式理論前沿也演進到由新興市場需求帶動的「資源限制下的創新」。

  此書值得重視公司長期創新策略的企業經理人參考,並能提供洞察力。

推薦序二
快速應變是黑暗中的救贖之道
群聯電子董事長潘健成

  在這不確定的年代,唯一不變的就是變,面對不斷變動的世界,創新成為唯一的出路,唯有創新才能開創藍海,創造成長。然而產品的創新需要時間,當市場快速急凍時,即使是破壞性創新的技術也無用武之地。

  面臨2008年突如其來的金融海嘯,全球景氣急速下滑,所有的解藥都派不上用場,那是一場系統性的災難,封存已久的問題陸陸續續爆開,連體質良好的企業也無辜的受到波及。當時,群聯電子則身陷在NAND型快閃記憶體跌價的風暴中,即使是產品的創新也止不住跌跌不休的報價,公司處在承受跌價損失或是靜待景氣回春的兩難之中,市場氣氛則曖昧不明,公司於是在七月快速決定斷尾求生,拋存貨以換取過冬所需的現金,後來證明當時的決定是對的,因為第三季與第四季的情況更糟。

  度過2008年後,將2009年定義為二次創業年,希望重拾當年創業時戰戰兢兢的心態,並積極啟動與客戶及供應商間策略聯盟,一方面尋求更穩定的夥伴關係,二方面是分攤彼此的風險,終於順利回到正軌並繳出好成績。

  群聯電子在經營策略上一向是快速應變並重視夥伴關係,在看完本書後更發現,原來許多企業也是在不景氣時靠著經營策略上的應變來度過危機,而應變的能力與方式就是創新。本書捨棄諱澀難懂的理論,卻以教戰手冊的方式呈現創新所需的能力與步驟,市場行為本就詭譎難測,無人能預知下一次海嘯襲擊時會有多快多久,唯有經營策略上不斷的創新得以生存。

導讀
大崩解時代的生存哲學
國立中興大學企業管理系所 副教授邱奕嘉博士

  如果你在星巴克坐一個下午,你會發現有一顆缺角的蘋果攻佔了城市的隅落:左前方是一台Mac,珠光白的機殼與一對聚焦的瞳仁相互輝映;右鄰側有一台Ipod,桃紅激光的小方盒裡藏著巨大能量,不停向著那雙渴望的耳輸送音樂;斜對角還有一台iphone,黑色的機身握在一隻自信的掌中,連結世界的脈動。各種姿勢、各種顏色的蘋果躺在公事包裡,放在口袋中,甚至隱藏在慢跑鞋底,配合著現代人的呼吸與節奏。

  20年前,有誰知道這顆蘋果會如此貼近人類的生活,甚至成為潮流之選?當年只是打印在電腦上的蘋果,面對微軟大幅攻佔市場的威脅,如果仍然只把眼光放在本業,繼續較勁下去,結果恐怕只是歷史上一個消失的名字。蘋果在市場的劣境中,選擇轉身,另闢舞台--把技術優勢轉往研發其他顧客需求的產品,掌握了人性,也領導了市場。蘋果的生存之道,不但告訴我們創新的必要,也證明了在改變的過程中,揚棄之必要,回歸之必要,改造之必要。

創新之必要

  「破壞性創新」的概念由哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生提出。相較於在傳統性能層面上做突破,而且只為主流顧客服務的「維持型創新」,「破壞性創新」特別重視在不同功能領域競爭,例如:價格、新市場等等,並逐步顛覆主流市場。這個概念已經在克里斯汀生教授的幾本書中有非常翔實的闡述,也有不少成功的案例。然而,隨著2008年底金融風暴的來臨,經濟環境劣敗,市場對產品的淘洗速度愈來愈快,迫使企業不但要加速創新的腳步,還要審慎選擇創新的模式與方法。因此,精研「破壞性創新」的史考特.安東尼,現任創新洞察顧問管理公司的總裁,再度推出了新的著作:《創新者的應變》,除了強化「破壞性創新」的思維之外,他更進一步教導面對這波金融風暴,該怎麼思考、該怎麼規劃、該怎麼運作、該怎麼轉型。

揚棄之必要

  當公司面臨生存危機時,創新是必要的,但是如果只是在成本上加加減減,在技術上修修補補,這種美其名為創新,其實只是在抓漏、補洞。這種改變在大崩解的時代是不適用的、是毫無助益的。作者在本書中一語中的的指出,面對變局,企業最常做的,就是進行成本的刪減,但作者認為不應只是一味地節流與刪減計劃,更應揚棄許多傳統分析工具的評估模式,因為傳統評估方法中所擬的假設條件,往往會因為產業結構的崩解而有所改變。企業主應該重新回到原點,仔細檢驗不同創新組合的屬性;系統性地分析不同計劃的潛在效益、剩餘風險、再投入資源、歷史軌跡以及對投資組合的衝擊,藉以掌握不同計劃的具體成長潛力,避免扼殺未來的成長動能。

  此外,調整事業組合也是必要的。作者特別提出,傳統的事業組合分析(例如BCG)是架構在相對穩定的靜態假設下,如果遇到金融風暴的衝擊,既存的靜態假設將不合時宜,貿然套用可能造成事業組合調整失當,嚴重影響企業未來的發展性。對於事業組合的評估,作者建議應該直接針對不同組合的發展潛力,尤其是延伸至其他市場的可能性、發展的生命週期、競爭優勢、是否有新崛起的競爭者等因素。若事業單位在市場上缺乏開發的潛力,且其他選擇的潛在價值也不大時,就應該要考慮出售或結束。反之,則應該利用不景氣時,培育該事業,待景氣反轉時,才有可能一躍成為領頭羊。

  舊有的改革思維在劇烈變化的時代,非但不是成長的動力,反而成為創新的包袱,徒然扛著與市場脫節的經營模式,只會弱化自己的競爭力。因此,創新的第一步,是檢驗企業體質,揚棄不合時宜的慣性程序。

回歸之必要

  揚棄不利於發展的舊有模式之後,作者進一步建議:從破壞式創新的觀點來調整產品特色,以求「有效」降低成本。事實上,破壞式創新的理論中曾經指出,企業在發展過程中常常忽略顧客需求,以致於發展出超過顧客實際需求的功能,造成不必要的資源浪費。因此,作者建議應該針對顧客購買產品的實際需求,也就是從產品的實質功能的角度來分析,才能有效滿足顧客;至於那些非顧客主要需求的部份,應該只要維持夠好的水準,才能使成本下降。換言之,藉由「回到基本面」的思考,重新定義產品功能,平衡「夠好」、「滿足」、「超過」三者之間的差異,方能兼顧效率與效能。

  當企業回到基本面重新思考顧客需求後,通常會發現許多新穎的破壞式創新想法,不論是低階或是差異化的市場機會,這些破壞式的構想不應被一笑置之,或視為無稽之談,應該經過適當的驗證與實驗。作者在本書中依循上一本著作《創新者的成長指南》的風格,提出想法,也提供具體操作的步驟,供讀者實際進行相關構想之驗證與實驗,以確保構想具足夠的「破壞性」。不僅如此,作者亦建議了一套組織發展模式,以協助企業在不景氣時,用最小的資源能徹底落實破壞式創新。

改造之必要

  破壞式構想必須依賴高階主管的策略思維與遼闊視野,但是大部份主管因為埋在成天的會議與行政事項的議決中,往往無法洞悉外在世界的變化,以致於錯失許多發展的先機。筆者曾經在作者前一本書(「創新者的成長指南」)的序文中,特地指出「破壞,從心開始」的概念,而作者在這本新書中亦花了一章的篇幅強調:面對不景氣,不僅是企業體質需要改造,個人也應全面改造,透過破壞式創新觀念,走出自己的習慣與舒適區(Comfortable Zone),重建自己創新的基因。

  歷史經驗顯示,成功的企業往往能善用經濟結構大崩解之際,掌握改變契機,一躍而成領導廠商。不景氣其實不是威脅,反而是勇於創新者的舞台。面對這波不景氣,企業主除了要思考如何活下去外,更應要進一步思考如何善用新機會破繭而出。

顧客,是唯一的牌理

  複製,是人類的慣性。對於曾經在市場上佔有一席之地的企業而言,昔日的成功經驗尤其令人迷戀。但是,在變化萬千、詭譎不定的時代,諸多訊息交雜、聲色穿梭,一個優秀的領導人反而要超越一切的表象,回歸到原始的思考--當你置身於混沌洪荒之中,你一定不會痴守原地、等待救援,也不會盲闖瞎撞、弄得渾身是傷;你一定是那個積極尋找光源,讓自己擺脫黑暗的人。問題是你用什麼方法尋得光亮?

  本書的作者告訴我們:顧客在哪裡,產品就應該在哪裡。唯有回歸基本,以顧客需求為創新導向,才是檢驗企業體質、設定營運方針最有效的方法。面對變動的市場,顧客導向是唯一的牌理,而掌握牌理,卻不按市場慣性出牌,正是唯一不變的生存哲學。

  海嘯襲擊時會有多快多久,唯有經營策略上不斷的創新得以生存。

 

內容連載

創新,才是企業保命符

前言:
一九九七年,哈佛商學院教授克里斯汀生以《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)奠定「創新大師」的學術地位,後續的兩本著作《創新者的解答》(The Innovator’s Solution)和《創新者的修練》(Seeing What’s Next)更博得一致好評。
二○○二年,他和強生(Mark W. Johnson)共同創辦了創新洞察管理顧問公司(Innosight),旨在實際幫助企業運用破壞性創新的概念與方法,創造成長。

迄今,這家顧問公司幫助許多產業和公司發動了新的成長引擎。這些成功經驗不僅證明破壞性創新的效用,也使克里斯汀生和他的同事得以據此建構出一個實用的流程方法。《創新者的成長指南》(The Innovator’s Guide to Growth)正是以眾多實例教導企業應用。

二○○八年,席捲全球的金融海嘯使得巨人紛紛倒下,原本就激烈的產業環境更顯艱難。變化,已成常態,並以空前的速度衝擊市場。壞消息是,企業若不懂得駕馭變局,就得承擔嚴重後果;好消息是,不論環境如何艱難,創新仍然可以興旺。

創新大師克里斯汀生(Clayton Christensen)的大弟子史考特.安東尼,在新著《創新者的應變》中提醒,若你的公司正在討論是否該把創新計劃延後,以待時機好轉,請千萬多加慎思。貴公司可能因此錯過大好成長機會,為競爭者提供在未來的強勁成長市場創造競爭優勢的空間。

天下雜誌即將出版《創新者的應變》中文版,以下是精華內容摘錄。

轉型的必要
一九八○、九○年代,公司可以靠著專注於提升營運效益而改善獲利;但今天,大多數經營得很好的公司已經沒什麼累贅肥肉可以割除了。使得企業在危機當前時只剩下一項選擇:對獲利的縮減認命,滅亡的可能性增高;抑或訴諸不同途徑。

然而,殘酷的事實是,多數的轉型行動都以悲劇收場。幾乎所有經理人都有過這樣的經驗:轉型行動一開始充滿希望,最終卻以失望收場。

二○○八年末,創新洞察管理顧問公司和《富比世》(Forbes)雜誌共同進行一項問卷調查。這項調查發現,有近八成的受訪者認知徹底轉型的必要,大約三分之二的受訪者表示正分配資源於轉型行動,但只有一二%的受訪者表示轉型行動已有很好的進展。

此外,有八成受訪者表示,目前的經濟環境使轉型的必要性增大,儘管時局的艱難導致無法增加投入於轉型的資源數量。
不過,並非沒有希望的跡象。你有注意到蘋果公司和IBM轉型的共通特徵嗎:轉型來自跨入新市場,離開舊市場。公司鮮少能夠透過刪減成本或改善營運效益而促成轉型,營運效益是競爭場上必不可缺的要素。營運效益一流的廠商可以創造競爭優勢,但不論在何種境況下,營運效益都不足以擊退破壞性創新,促成長期的競爭優勢。

另一個被引述的例子是寶鹼(P&G)。這個已有超過一百七十年歷史的巨人持續不斷地推出新品牌,並評估自己應該立足於什麼事業領域。諾基亞和金百利克拉克也都成功轉型,收穫豐碩。

舉這些例子並非要暗示轉型很容易。轉型並不容易,很多試圖轉往非核心事業領域的公司都慘遭失敗。但是,在變動時局中,企業其實別無選擇,不這麼做的後果並非停滯成長,而是滅絕。
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