--你是小職員，想升職卻不知道該從何努力起？
--你是小主管，每天為了不知長進的部屬而氣憤搥胸？
--你是中級主管，面臨急需人才、公司裡卻找不到適當人選的窘境？
--你是CEO，卻沒有驍勇的戰將型員工和你一起並肩作戰？
--你是公司總裁，沒有穩健的經營幕僚而傷透腦筋？
--你是企業創辦人，正為了尋找接班人而傷透腦筋？
員工超過4,000人、營業額超過1,100億日圓的和民集團創辦人渡邊美樹，在集團情勢大好之際，突然宣佈辭去社長一職，退居至幕後擔任會長。其深謀遠慮的用意，就是為了打造出具有永續戰鬥力的企業體質。
從企業該有的定位、身為CEO該有的覺悟，到如何挑選接班人、如何培育部屬，渡邊美樹毫不保留地公開創業25年來的經驗法則，詳述其理念、策略乃至具體作法。這是渡邊美樹轉任會長以來的第一本書，以其企業創辦人的高度寫出，保證讓CEO與經理人們，看完不得不嘆服。
本書特色
人才不是培育出來的，而是靠他自己的力量成長的，
領導者要做的只是提供適當的環境與機會。
——渡邊美樹
「就算經營狀況惡化，和民也絕對不裁員！」
這是和民集團創辦人渡邊美樹在2008年對集團員工所做的宣言。
為什麼在全球面臨金融危機的時刻，他敢做這樣的保證？
為什麼面對不斷增加的員工人數，他還能對每位員工的素質與適任程度保持信心？
因為渡邊美樹認為，只要用對方法，即使是打工的服務生也能具備100%戰鬥力，成為老闆不可缺少的猛將，甚至是公司未來的接班人！
日本和民集團創辦人渡邊美樹的獨門用人術與經營心法教你成為具備即戰力、更能永續戰鬥的實力派員工，讓老闆不得不愛你！
本書編輯熱烈建議
台塑、台積電、和信、奇美、宏□、
廣達、裕隆、富邦、新光、遠東、鴻海、廣達……
各大公司企業主管必看！
作者簡介
渡邊美樹 Watanabe Miki
1959年出生於神奈川縣。小學五年級時，因父親經營的電視廣告公司經營不善，遭到解散，致使家道中落，因此下定決心「將來一定要成為社長」。
明治大學商學系畢業後，為了習得經營公司所需具備的財會知識，進入會計師事務所服務半年。之後改至貨運公司擔任送貨司機，一天工作20小時，用一年的時間存到300萬日圓的創業資金。
1984年，開設渡美商事有限公司，買下當時的居酒屋連鎖店「坪八」旗下某家經營不善的店面，成為加盟店老闆，而且創下營業額不斷攀升的佳績。1986年，成立和民股份有限公司。1987年，更名為和民餐飲服務股份有限公司（2005年4月，再度改回和民股份有限公司）。1996年，公司股票正式上櫃。2000年3月，公司股票在東證一部正式掛牌上市。
2003年，就任「學校法人郁文館夢學園」理事長。2004年，擔任「醫療法人盈進會」理事（2007年時榮任理事長），努力經營學校與醫院。此外，還將有機農業生產法人和照護事業公司等，納入集團旗下管理。事業版圖除了外食產業，更擴及到照護、農業、宅配、中食、環境、教育等多領域。
2004年10月，就任日本經濟團體連合會理事長，正式涉足財經界的活動。2006年秋天，擔任內閣官房教育再生會議的學者委員，目前更是神奈川縣教育委員會的一員，積極將影響力擴及至教育界。2009年6月，辭去社長一職，就任為會長。
前言──為什麼和民要維持一貫的「嚴格」組織？
第一章 一切都是為了打造出能延續百年的強大企業
二○○九年六月二十日，從社長轉任為會長
正因為現在是全盛期，才要後退一步
只要還有人仰賴我們，就絕不能讓公司倒掉
那些曾經退居幕後的最高領導者，為何又再度回到第一線？
打造「不仰賴某個有特定能力之人」的企業
為什麼現在更應該堅持「從第一線採用人才」？
身為「陪跑員」，就必須輔佐繼任者向前奔跑
如何為百年企業奠定基礎？
二○二五年時，「農業」將成為和民的主力事業
必須開創「能填補八年空白時間」的新事業
如何培養自己洞察先機的能力？
不斷拼命思考「自己能做和應該做的事」
永不放棄地持續訴說理念，也是最高領導者的工作
我想提高自己的存在相對效果
第二章 打造能永續成長的「恆戰力企業」
企業總是一邊蠶食人才，一邊努力成長
冷靜且公正地評價員工，塑造出無怨念的企業
任用空降部隊的要訣，在於明確知道自己的目的
如何克服企業併購後的文化隔閡？
堅持「要走請便，絕不強留」的態勢
最高領導者必須隨時親上火線迎戰
不放手讓部屬管理的話，企業永遠難以成長
如何活絡已經僵化的組織—我在郁文館夢學園的奮戰
「中堅階層」員工的改造雖很棘手，意義卻很重大
第三章 能引領企業永續發展的「恆戰力領導者」該有的條件
培育領導者的關鍵在於「逼他入絕境」
反覆進行假設與驗證，以培養出洞察部屬能力的眼光
「不動如山」也是領導者的必備條件之一
今後我打算凡事都說「我不知道喔」
第四章 能培育出「恆戰力部屬」的領導力鍛鍊法
領導者有什麼資格培育部屬？——「我來培育部屬」的想法，完全是自戀的表現
提供環境與契機是領導者的職責
缺乏夢想與愛的領導者，無法培育部屬
透過書面方式，與每個部屬維持緊密關係
是否將企業理念全部傳達給部屬了？
立志成為一個誠心樂見部屬超越自己的領導者
「高器度」的領導者才有培育部屬的能力
能提高自己器度的「思考三原則」
領導者應盡的職責為何？——只有怠忽職守的主管才會責備部屬做不好
真正「和民流」的OJT是什麼？
態度坦率和從容的人，比較容易成長
掌握力與判斷力是教不來的
嚴正判斷部屬現在的實力和未來的成長潛力
貪念和急躁，會蒙蔽洞察部屬能力的眼光
適材適用，讓部屬充分發揮
因「適材適用」而大放光芒的案例
「不敢斥責部屬」、「不想讓部屬討厭」的人沒有資格當主管
——領導者的讚美方式&斥責方式
不可能有一體適用的讚美詞或斥責詞
掌握「適機」比什麼都重要
幹部要多斥責，新人要多讚美
讚美與斥責的練習，仍要靠「假設與驗證」
讓責罵過的話成為過去式
用錯責罵方式時，要趕快設法補救
斥責和讚美，是主管逃避不了的職責
嚴格且公正地評價部屬——評價不是為了打○╳，而是為了培育人才
年功序列制會阻礙企業的成長
狠下心將一起開創事業的摯友降職
依據經營理念與目標來評價每個位階
評價不是為了對部屬打○╳
貼上「不良」標籤的同時，還要給他洗刷的機會
現在的年輕人抗壓性真的很低嗎？
給部屬一個課題，再耐心守護部屬的成長
溫和地陪在喪失自信的部屬身旁
什麼是領導者該培養的力量？——累積苦澀的經驗，才能換來成長
出色的選手真的成不了出色的教練嗎？
我的人生也曾經充滿挫敗
我也失敗過，所以我能體會
一○○％投入今日的工作，再加二○％挑戰明日的工作
站高一階來看自己
成為能建構新事業模式的人才
幫自己培養鮮明的想像力
年輕時就該訓練自己的假設能力
什麼是在工作中能得到的幸福？——擁有「夢想」的重要性
員工得不到幸福的公司，就收集不到顧客的「感謝」
為何有員工感受不到工作價值？
「夢想」會一個接一個的湧現
即使是渺小、務實的夢想也可以
「相對性的評價」無法決定一個人真正的價值
「主觀認定」也是一種才能
壓力一定要在當天解除
徹底思考，然後貫徹到底
後記──支撐和民的是「人力」
人力並非經營資源
要打造能延續百年的恆戰力企業，人力比什麼都重要
前言
為什麼和民要維持一貫的「嚴格」組織？
「和民是一家講求實力主義的嚴格公司」——這似乎是一般社會大眾對和民的印象。事實上，和民也確實是如此。我自己若看到部屬做出違背顧客信賴的行為，一定會非常嚴厲地斥責，而如果有哪個管理階層的部屬，無法勝任他的主管工作，我也會將他降職。
不過我也經常耳聞，有越來越多「不敢斥責部屬的主管」，似乎是因為現代人缺乏抗壓性，迫使主管不得不輕聲細語地對待部屬，才形成這種風氣。
現在像和民這樣「嚴格」的企業組織，恐怕已經變成少數。所以經常有人在採訪時，特地問我：「為什麼在這樣的時代裡，仍堅持要維持一個嚴格的企業組織呢？」
老實說，我個人認為將企業組織區分為「嚴格」或「溫和」，根本沒有多大意義。
如果我們真心愛護某人，真心希望這個人能夠成長茁壯，自然就會產生一種判斷力，在該嚴厲斥責的時候斥責，該溫和的時候溫和。換句話說，在必要的時候，採取必要的態度來面對對方，道理就是這麼簡單。
「不敢斥責部屬的主管」會越來越多，或許就是因為這些主管根本沒有為對方著想，完全只想到自己吧？因為不想讓部屬討厭，所以就不敢斥責部屬。換句話說，這種溫和的對待方式，根本就是一種只愛自己的自私表現，也是完全沒有為對方著想的無情表現。
此外，一般人對於「實力主義」這個名詞，或許有些誤解。 通常提到實力主義時，大多數人都會認為，這種制度就是給予比較能為公司賺錢或創造業績的員工較高的薪資，也就是只重視能為公司賺錢的員工，至於不太能為公司賺錢的員工，就會被貶低。
但和民的實力主義，並非是這種實力主義。和民這個企業組織的目的，在於「儘可能提供所有顧客幸福的用餐時刻」以及「提供銀髮族幸福的退休生活」，所以會冷靜思考哪個員工負責執行哪項工作會比較好，設法做到最理想的工作分配，並且以各自的工作表現來評斷，不論員工的年齡與年資如何，該提拔的就提拔，該降職的就降職。
但這一切都是為了「適材適用」，而不是對員工有差別待遇，所以我才會始終認為在和民，社長與店長的地位並沒有不同，唯一不同的是各自擔負的職責。
最好的證明，就是最近才剛改制的和民薪資體系，位階在下的員工，薪資反而比中堅階層的員工來得優渥。換句話說，上下之間的薪資差距，已經變小了。這種做法，完全和一般社會所認為的「實力主義」相反。
企業，其實就是朝著某個理念前進的「理念集團」。和民的嚴格與實力主義，完全是為了實現這個理念所必備的。事實上，和民的員工們為了達到這個理念，即便身處在嚴格的環境裡，依舊能夠營造出一個充滿幹勁的職場。
我在二 ○○九年六月時，辭去社長一職，並就任為會長，我們企業的組織型態，也因此開始有莫大的改變。
詳細的變化將在本書中作說明，不過本書最大的一個重點就是「成為即使不再有創辦人的領導，依舊能保持一 ○○％的戰鬥力，並且能自動自發地成長，百年後仍會存在的企業」。
這是創業以來，我首度離開最高領導者的位子，雖然是一大挑戰，但同時也充滿了樂趣。 就在這個時候，出版社碰巧委託我寫一本關於「組織論」的書籍。直至今日，我究竟如何思考？如何推動我的企業組織理念？企圖延續百年的企業組織，又該有什麼樣的架構？……我所有的想法，將毫無保留地揭露在本書裡。
本書大致可分成兩個部分，前半部的第一章到第三章，主要在說明我轉任會長時所做的組織變革、我如何定位整個企業組織，以及最高領導者與高階經理人又必須有什麼樣的覺悟等。後半部的第四章，則說明我在指導部屬時，實際採取的具體方法。
換句話說，前半部解說的是經營團隊必須瞭解的「戰力一 ○○％企業的打造法」，後半部則是實際在第一線工作的人應該知道的「戰力一 ○○％企業的打造法」。
因此，我相信這是一本從最高指導者與經理人到中堅階層，人人都可以實際參考的書籍。
衷心期望本書能成為煩惱中的領導者們的有效處方箋。
渡□美樹 二○○九年六月
後記
支撐和民的是「人力」
人力並非經營資源
二○○八年秋天發生金融危機時，以製造業為主，許多公司都採取大幅裁員的動作，裁掉的都是派遣員工，當時我看在眼裡，覺得非常憤怒。
「這些社長都太沒有自覺了。」
這就是我當時的想法。
公司一旦雇用員工，就代表公司必須對員工與他家人的生活、生命負責，但這些企業的社長們卻一點自覺也沒有，不認為員工的生活和生命都交在公司手上。
公司是一個理念集團，聚集了眾多擁有共同理念的人。以和民來說，因為對﹁成為地球上收集到最多感謝的集團﹂這個理念感到共鳴，這些員工們才會聚集而來，支撐著和民這家公司。
要裁掉為此而來的人們，即使他們是派遣員工，都等於是在背叛他們，這樣只會讓為公司努力的人，失去對公司的信任。
正當派遣員工被裁員一事，成為社會一大問題時，我把一百名左右的幹部召集過來，正式對他們宣言「今後就算經營狀況惡化，和民也絕不會裁員」。
「萬一將來真的發生不得不減少三成左右人力的情況，非常抱歉，我會將所有幹部的薪資調低，當然我自己的薪資就會是零。不管發生什麼事，這家公司絕不裁員，因為這就是我們的公司。如果真的要叫人走路，那就是在我辭去社長一職，而且這家公司已經倒閉的時候。」
我在他們面前如此宣示。
我始終認為「人力並非經營資源」。
管理學的教科書上寫著：「所謂經營資源，就是指人力、物力、金錢和資訊。」但我認為這是錯誤的。
「物力」、「金錢」、「資訊」都是經營資源，所以為了提高營業額、提高利潤，當然可以買、賣、丟棄或撿拾。
但人力絕非經營資源，而是公司的一部分。我認為公司和員工之間，完全是一體的，絕不能為了提高營業額或利潤，而買、賣、丟棄或撿拾人力。
和民是一家標榜實力主義的公司，所以當然會有降職或減薪的情形，但絕不會「放棄這個人」，所以會一直相信這個人的可能性，不斷給予他挑戰的機會，更會採取適材適用的方法，思考哪個場所最能夠讓這個人發揮能力。
我希望和民永遠都是這樣的公司。
要打造能延續百年的戰力一○○％企業，人力比什麼都重要
其實這種「人力並非經營資源」的想法，是昔日所有日本公司都具有的共通想法。不論公司經營得多麼辛苦，都儘可能持續雇用員工的做法，也是昔日日本人的經營方式。
這種觀念會瓦解，主要是因為導入了美國式的、只重視股東權益的經營觀念。換句話說，公司將自己應該保護的對象，從員工轉為股東。
企業為了確保有足夠的利益可以分配給股東，開始重視保留盈餘，而為了增加保留盈餘，只好開始裁減人員，以減少人事費用。
換句話說，公司是為了股東而裁掉員工的。
但不論時代如何演變，公司最應該優先保護的，並不是股東，而是員工，
因為只要優先保護員工，最終就能保護股東的利益。
站在股東的立場來看，如果只想得到短期的利益，或許採取重視股東權益的經營方式會比較有利。
但股東若長期擁有股權，要將股權的價值擴張到最大，以增加自己的資產，那麼這種重視股東權益的經營方式，絕對是有害的。如果為了採取重視股東權益的經營方式，而裁減員工的話，這種企業最終一定會衰退。
所以，我要向所有股東大聲疾呼：「如果要買和民的股票，請以長期保有為前提，並與我們一起支持和民的成長。」
如果所有股東買和民的股票，都只是為了追求短期的利益，那麼我甚至會考慮透過管理階層收購〈 Management Buyout〉的方式，停止和民的股票上市。
在和民文化的經營判斷基準〈和民集團憲章〉裡，明確寫著：「只能投入由『人力』來製造差異化的事業」。
外食事業、照護事業、宅配便當事業和農業事業，都是透過人力來產生差異化的事業，換句話說，這些事業都是由人力支撐起來的。
如果說和民能得到眾多顧客的「感謝」，那也是因為所有員工在各個不同的領域裡，各自貢獻自己力量而集結起來的結果。
和民若想成為足以延續百年的「戰力一 ○○％的企業」，就絕不能欠缺「人力」。
「人力」才是支撐和民的最大動力。
