蘋果內幕：後賈伯斯時代，蘋果還能紅多久?

今年最好看的商業書！
《財星》資深主編給你最全面、完整的蘋果分析
連蘋果員工也急著想看！

　　賈伯斯最後一次參加蘋果董事會時，親自介紹最新iPhone的語音秘書功能Siri，但他知道，Siri也沒有辦法回答這個大哉問：「我走了以後，蘋果會變成什麼樣子？」

　　就連賈伯斯和他的自傳也無法回答的問題，看過了本書，你就有答案！

　　從設計、組織、管理、行銷、人才到思考方式

　　最全面、完整的蘋果機密大公開。

　　《財星》資深主編帶你了解：全世界最神秘的企業，為何也是最會賺錢的企業？

　　當企業界的主流是走向透明化，蘋果的做法卻是搞神秘。蘋果做生意的手法以及高層管理公司的方式，完全無視於多年來商學院的諄諄教誨。商學院告訴我們，「好的管理」必須授權給他人，但蘋果的執行長卻是大小事一手包辦。蘋果的員工被要求服從命令，而不是提供意見。人們不禁要問，蘋果是獨一無二的特例，又或者蘋果風格是業界應該仿效的對象？

　　全世界都熱愛蘋果的產品，但其實很少有人了解蘋果如何做出來，也不知道蘋果如何行銷。要解答這個問題，最好先了解在蘋果工作究竟是什麼樣子？－－蘋果的領導者如何領導？公司如何讓技術小組互相競爭？蘋果幫員工安排的獨特職涯發展方式（或是根本沒有），又是怎麼一回事？

　　本書試圖溜進蘋果緊閉大門的世界，面面俱到且深入描寫蘋果的事業大將與經營體制。它不只描述蘋果的昨日與今日，還探究了明日，寫出蘋果邁入「後賈伯斯時代」的過程，包括賈伯斯訓練出的高階經理、那群有天份的人，在失去賈伯斯領導後將要面對的挑戰。

　　本書出版後各界讚譽有加，有人稱讚內容比《賈伯斯傳》還豐富，正是他一直等待閱讀的書。甚至還有人認為，蘋果才是美國企業的未來樣子，而Google不是。你讀了以後會感覺，就連蘋果內部員工都跟我們一樣很急切想看這本書！

　　精彩內容提示：

　　1. 獨家繪製的公司幹部組織圖，連蘋果內部員工也從未看過。

　　2. 重要幹部介紹：現任執行長庫克（鐵石心腸的系統人員）、艾夫（天才設計師）、佛斯托爾（十項全能的軟體工程師）、威廉姆斯（庫克的分身，營運資深副總）、曼斯菲德（硬體工程資深副總）、庫埃（負責搞定交易）。

　　3. DRI（直接負責人）制度：蘋果的「最佳實務」，即最有效的管理工具，公司分配的每個任務都有一個DRI，要是出了什麼問題，DRI就是興師問罪的對象。

　　4. 執行團隊：執行長之下的輔佐幹部團，簡稱ET。每週一開會，主要的會議內容是檢視蘋果的產品計畫。

　　5. Top 100集會：賈伯斯每年固定召集一次的秘密會議，集合了他認為最重要的100位高級幹部或員工，談論未來計畫，並可搶先目睹蘋果最新產品。

　　6. 蘋果大學：賈伯斯創辦的管理人才訓練課程，記錄、規範與傳授蘋果的企業史，培養內部的MBA，讓以後的領導人有參考的依據，也才有與眾不同的思考方向。

　　7. 蘋果公關部門：最高指導原則不是「你需要知道才告訴你」，而是「你不會知道的」。記者只能被動接受公關願意給的產品資訊。

作者簡介

亞當．藍辛斯基（Adam Lashinsky）

　　《財星》雜誌資深主編，專門報導矽谷與華爾街，二○○一年加入該社。他為蘋果、惠普、Google寫過雜誌封面故事，也曾深入報導富國銀行、英特爾、甲骨文、eBay、推特，以及創投產業。

　　二○○八年於《財星》發表文章〈賈伯斯背後的天才〉（The Genius Behind Steve: Could Operations Whiz Tim Cook Run The Company Someday），正確預測了蘋果未來的執行長是當時的營運長庫克（Tim Cook），因此廣受注意與重視，也開啟了這本書的寫作動機。

　　藍辛斯基是經驗豐富的講者也是論壇主持人。他是美國福斯新聞頻道週六晨間節目「卡福托談商業」（Cavuto on Business）的每週來賓，也是《財星》年度科技論壇「財星腦力激盪科技會議」（Fortune Brainstorm Tech）的共同主席。

　　藍辛斯基在加入《財星》之前，是《聖荷西水星報》與財經網站TheStreet.com專欄作家。他生於芝加哥，於一九八九年取得伊利諾大學歷史與政治學位。目前與妻女住在舊金山。讀者可以透過他的推特帳戶@adamlashinsky追蹤他的近況。

譯者簡介

許恬寧

　　台大外文系、師大翻譯所畢，現為自由文字工作者，譯有林肯傳記《無敵》（合譯，大塊出版）等書。小時家中曾有一台Apple II，對八○年代的蘋果感到懷舊。

第四章 永遠保持創業熱忱

一切的事都會在兩週內決定
除了員工不需要擔心損益之外，蘋果跟許多企業不同的一點，在於它的組織是依功能來分，而不是依據產品或其他的架構概念。大型企業很少能夠依據功能來組織，那就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部。然而，依據「功能」來管理正是蘋果成功的關鍵。榮恩．強森（Ron Johnson）離開零售商Target、成為蘋果零售部門主管時，零售存貨的控制權不在他手上，而是由當時的全球營運資深副總裁庫克負責。強森沒有挑選哪些產品要放在店裡，而是把蘋果全部的產品都擺進去。他當然還是有掌控很多東西，包括展店位置、商店設計、店面購買、人員訓練等等。在大部分的公司，負責網站銷售的主管會掌控網站上放的圖片影像，但蘋果不然，蘋果是由圖像藝術團隊來為整間公司挑選。

在蘋果與眾不同的管理架構下，主管只擁有有限的權力，但同時也不需要擁有第一流的管理能力。蘋果會請你來工作，是因為你很會打球，而不是因為你很會當教練或經理。設計長艾夫的設計理念得到廣泛的推崇，但大家也公認他對財務一竅不通。有的人可能會覺得這是一個弱點：艾夫是蘋果最有權力的主管之一，多年來都上達賈伯斯的天聽，但卻沒有生意上的頭腦。然而從另一方面來看，這點卻跟蘋果是天作之合。艾夫很出名的一件事，就是他能讓製造與營運團隊為了他的設計理念，完成看起來行不通的要求。讓他的理念成真要花多少錢，是別人要煩惱的事。這樣的行事風格，最後得出來的就是蘋果的產品，例如艾夫異想天開地堅持iPhone必須擁有不鏽鋼的框，iPad必須使用工業等級的玻璃，這些都是那些擔憂預算的經理永遠做不出來的產品。如果艾夫綁手綁腳，必須擔心財報數字，蘋果在美國東岸曼哈頓第一家零售店想要使用義大利大理石的時候，他會堅持材料必須先運到西岸加州的庫比蒂諾，給他檢查嗎？

「一般管理」的概念是要提拔全能、左右腦兼備的人才，必須從不動產到供應鏈、行銷、金融通通都會，無所不包。但在蘋果，「一般管理」是個不可以碰的危險話題。蘋果的做法牴觸一百年來工業社會中的商學院所教的東西，特別是二戰以後哈佛商學院所教的「一般管理」。賈伯斯喜歡新創公司的活力，長期以來，他一直很厭惡「一般管理」。他在一九八○年代創立蘋果的時候，曾經斥責推出拍立得相機的寶麗來（Polaroid）與全錄等大公司已經失去自己的精神。賈伯斯在一九八五年接受《花花公子》雜誌訪問時曾說：「公司大到價值數十億美元的時候，就會不知道怎麼搞的，失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間，插入一堆中間管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人，那些用熱情在關注產品的人，明明知道什麼是對的、什麼才是該做的事，卻必須說服五層的管理人員。」

賈伯斯重返蘋果時，發現它已經變成十年前他痛罵的那種公司。賈伯斯說：「蘋果出問題的地方，不是貢獻心力的那些人。我們必須擺脫的，是大約四千名左右的中階主管。我們要把優秀的技術人員升上去做經理。」賈伯斯知道蘋果的做法跟別人不同。「蘋果的升遷方式跟奇異公司（GE）不同。我們不會把你派到剛果去。我們不認為經理必須樣樣通。」