推薦序1 贏在執行力
創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我一些非常珍貴的東西。
其中之一是在「賽揚」（Celeron）微處理器的會議上，這是他和幾位同事一起研發出來的。當時，我是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我辨察出英特爾面臨到一個威脅：超微半導體（AMD）和賽瑞斯（Cyrix）這兩家公司進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，取得了相當的市場佔有率，並且開始進攻更高階市場。英特爾必須迎擊。
會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立即回答：必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。
葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該如何做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要如何做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我是天真的學者，竟然讓他看出我不懂「什麼」（what）與「如何」（how）的差別。
在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變我的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，我們稱之為「策略」，收穫頗為豐富。
多數的策略研究者、顧問及商管書作者為我們提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。在某個時點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：若你也想和這些「模範生」做得一樣好，那麼你最好照著他們的方法做。
然而，我的同事和我沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作——這裡所指的並非你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。這些理論構成這些影片的「情節」。不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節係基於因果理論，因此完全可以預測這些行動的結果。
「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許吧；但對必須知道自己採行的策略——亦即他們的「方法」（what）——是否正確的經理人而言，需要盡可能高的確定性。由於理論就是這些影片的情節，你可以倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：你也可以看到未來——在未來實際來臨之前。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。
我想，以下所言並非自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生相當大助益，使他們比以往更常成功、更能維持成功。
如今，尚待努力發掘的部分是，在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究甚少。原因就在於，策略的因果理論（亦即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而必須多年地、一再地研究許多細節。其規模之深廣，正是我和其他學者必須略過策略變革的「如何」部分的原因——我們根本無法從事如此規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構才能辦到。
這也是我對此書問市深感振奮的原因。本書不只是敘述那些成功過一次的公司的經歷，而是提出「如何」做到有效執行的因果理論；其所提供的，並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。身為領導者的你，若把公司和人員放進影片中當演員，那麼你可以看到公司尚未發生的未來。本書內容源自於深入研究許多公司「如何」漸進地執行其策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。
克里斯汀生（創新大師、哈佛商學院教授）
推薦序2 執行力，贏得未來的力量
隨著資訊科技與全球化的發展，各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰持續變化。然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是如何打造精準的策略與超強的執行力。
精準的策略來自於明確的使命與願景，最重要的是堅持「做對的事情」；超強的執行力來自於團隊合作的企業文化，最重要的是快速有效「將事情做對」，兩者兼具才可以在競爭激烈的環境中脫穎而出，進而朝向永續經營之路邁進。《執行力的修練》一書在探討執行力最困難的問題，也就是如何才能真正做到超強的執行力，書中提出透過「鎖定至關重要的目標」、「從領先指標下手」、「設置醒目計分板」、「落實當責」等四項紀律，有系統地聚焦資源在最重要的地方，點燃團隊的熱情，就有機會達到任何的目標。
在提升執行力的過程中，首先會遇到「極重要目標」與「日常工作旋風」的衝突，這個衝突的本質其實就是長期和短期的抉擇，當衡量長短期優先順序時，用心選擇做與不做固然重要，但更重要的是抉擇的勇氣。玉山透過各種培育訓練與相互溝通的機會，不斷向全體同仁傳達「從未來看現在」的重要性，若資源充足時，期望大家做到長期與短期的平衡，但是當無法得兼時，即使可能必須犧牲短期的利益，還是要勇敢選擇長期的價值。因此，真正的執行力是做困難但對企業未來有重大影響的事情，而不是做安全且容易的事情。
書中強調執行力的四項紀律是從「落實當責」開始，因為當責可以將四項紀律結合起來，凝聚所有團隊成員的方向。當團隊成員都具備當責的態度與聚焦最重要的目標後，接下來就是「從領先指標下手」進行充分的溝通與擬定詳細的執行計畫，以及透過「設置醒目計分板」提升透明度、熱情與績效管理。在玉山，我們要求執行力不是說到的，是做到的，不是依靠監督或制度的規範，而是來自於主動與積極的態度。另一方面，我們也認為主管有責任、有義務帶領團隊離開舒適區，推動變革與創新，改變團隊的行為，共同克服更巨大的挑戰。
想要擁有超強的執行力，建立優質的企業文化是最重要的基礎工程。企業文化並非口號或掛在辦公室牆上的標語，而是企業內所有人共同的工作價值觀與人生服務觀之行為準則。從經營團隊的以身作則、所有主管的身體力行、到每位同仁在日常工作中的實踐，企業文化是一點一滴在企業每個角落所累積而成的。唯有如此，才能自然而然讓企業文化內化成為同仁的DNA，進而做好執行力的修練。
失敗者遇到困難後會找到藉口，成功者面對挑戰時會找到方法。精準的策略與超強的執行力就是企業成功的方法，雖然看似容易，但是要全力以赴、燃燒熱情才能逐步從聚焦、釐清、投入，到最後達成目標。
策略成功與否是由執行力所決定，一流的策略加上三流的執行力，贏不過三流的策略加上一流的執行力。在未來的世界中，誰擁有一流的策略加上一流的執行力，誰就將會獲得最後的勝利。
黃永仁（玉山金控董事長、玉山金控/銀行創辦人）
推薦序3 空有策略，只會光說不練
在過去一、二十年，大家不斷地在談策略，認為策略很重要。這有個時代背景，因為早先大家不是很重視策略，所以後來去提倡策略，這當然沒錯。但在這樣的氛圍下，只要談策略就好似很有高度，很有遠見，受媒體歡迎，觀眾又會用景仰的眼光看著談策略的人。
沉浸在這個氛圍下，不知不覺，大家就喜歡談策略，忘了要去執行，久而久之出現一個很大的後遺症，變成光說不練。連企業選擇CEO的標準也變成訂策略，執行變成好像是下面功能性主管的事情。談策略的人不懂執行，漸漸產生知行不合一的現象。對策略與執行必須先有兩點認知，才不會陷在策略裡，而忽視執行。
第一，知識本身沒有價值，知識被運用以後的「結果」才有價值。我們說創意也好，雄才大略也好，沒有去執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。我們要打破「唯有策略高」的迷思，這是一個很重要的觀念。
第二，執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。依照我的經驗，從發想到執行的過程中，創意發想花不到一％的時間，剩下的九九％都用在執行。所以，策略和想法不能太多，否則你第一個策略還沒執行完成，就改變了，這樣的策略等於不存在。策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。
當今成功的企業可能二、三十年前就已擬定策略，把它執行得非常好，並不斷豐富化這個策略。執行時有以下三點注意事項。
第一，只靠空想、沒有實際去做，很多東西是掌握不住的。高階主管談策略，講得好聽是「大氣」，講得直白點就是「粗」。所以執行時要步步為營，摸著石頭過河，不斷視情況調整，一面做，一面補充更細的計劃，把策略修正得更精準。開始執行以後，你會發現原來有這個、有那個，可以做這個、做那個，你對策略精髓的掌握會越來越準，策略豐富度也越來越高。我做了幾十年，到後來才發現原來一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的三十%而已。如果照那些管理學者說的作詳細規劃，等你規劃完，天都亮了。
第二，策略執行之初，過程會很混亂，出現各種不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要滿場跑，經常跑到第一線回答問題。你不能一層一層傳下去，這樣太慢了。而且回答要即時，否則底下的人有疑慮就卡住了，接著隔壁的也不做了，因為大家都不願意改變。這當中又可以延伸出一個重要觀念：沒有政策可以達到百分之百的效果，能夠有九八%已經很厲害了，有二%就是要耗損、要犧牲。因為為了完成那二%，你可能要花五倍的代價。推動政策的時候，很多人會為了那二%的特殊狀況，說這個策略不可行，他可以舉出五十種、一百種你無法處理的狀況，但那些狀況發生的機率加起來只有二%。
第三，有些人永遠都會反對。有時候因為執行者的心理沒辦法那麼快適應，執行無法一次到位，那就要階段性地推動。但是到最後還是會有人持續反對，他可能是既得利益者，也可能單純是怕辛苦、不願意改變。這些為了私利、安逸不願意改變的人，是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。站在組織的角度，你還是得好好勸說，但還是行不通就只好換人。
還有一點很重要的是企業文化。執行時的紛亂程度，其實反映企業的體質。如果平常就有在建立企業文化，形成比較強的共識性，員工對組織和幹部的信任高，在推動政策的過程中，上述的混亂現象就會少很多。
杜書伍(聯強國際總裁)
