序
「不達勝利，誓不罷休！」就這麼下了如此萬丈雄心的標題。
因為不想認輸，所以不達勝利誓不罷休。只要不放棄就絕對不會輸，像這樣的想法永遠是一種循環法則，取得勝利的方程式除此之外別無他法。這絕不是為了刺激同業或其他公司所喊出的挑釁言論，當然，這也不是暗指落敗的狗只能遠遠吠叫，這就單純是我平常的口頭禪而已。
我從學生時代開始就非常喜歡「麻將」，可以說幾乎沒有輸過。這並不表示身邊的朋友都認為我的運氣好或牌技超強，而是因為我「不達勝利，誓不罷休」的性格使然。只要輸了一次，我就會催促朋友「再來一局、再來一局」，有時就這麼持續到深夜，一直到天明。這樣的狀況經常發生。因為我知道，無論輸了幾次，只要不放棄，終究會反敗為勝。
或許有人會認為，像我這種從骨子裡一點都不認輸的性格實在令人討厭，但這只是玩麻將而已，頂多因為一時失誤得罪人而失去幾個朋友。但是對於經營事業可就不是這麼回事了。如果失敗了，不但會造成多數員工和投資人的困擾，要是發生讓公司虧損而繳不出稅金的狀況，將會造成更大的社會責任。如果只是靠著不服輸的性格和一味的意氣用事，是無法帶領企業向前邁進的。
但是，不可否認我對勝利的渴望相當執著，其實理由很簡單。不想從競爭環境中當個喪家之犬而已。唯有競爭才能延伸出新的技術革命，才能將市場擴大化。與其訂立一個曖昧不明且方向不清的目標，我更相信透過對求勝的執念，才能成就一段屹立不搖的經營法則。
那麼，對企業而言，「勝利」究竟是代表著什麼？
是指商品銷售量嗎？還是指獲利呢？
商品銷售量的高低，可以代表消費者對於這項商品的需求度，或是企業對社會貢獻度的指標。而獲利是讓企業得到資金，有機會繼續投入生產，朝未來發展的原動力，讓員工、客戶、投資人等所有的利害關係人能夠更加幸福。無論是銷售量或是獲利，都是支撐企業經營下去的重要命脈。只是，究竟是以增加利潤提升獲利為目的呢？或是應該著重公司的年度目標呢？還是換個不同的角度，優先測量出EVA(經濟附加價值)以及CS(顧客滿意度)的數值再來評斷呢？要評估出一個企業的價值，必須多方面瞭解及分析各種複雜的因素，如果僅憑一項規則而論定生死，怎麼樣都讓人無法信服。
我個人是這麼認為。
所謂「勝利」，是面對競爭對手時取得壓倒性的勝利之外，還能源源不絕的產生「拔新領異的實力」。所以長期性的持續向上成長，更是企業贏得勝利的一項關鍵。我所謂的「不達勝利，誓不罷休！」其實也含括了讓公司成為「以此宗旨為信念的一家企業」。這世界上的競爭結構，無非是由少數的勝利者和其他剩下的落敗者，兩者所構成的角逐遊戲。
達成「勝利」的條件雖然有千百種，但其中最重要的，我想是對於周遭變化的應對能力吧！雖說不至於在此提出達爾文的演化論，但是唯有事前透析並掌握市場先機、不斷順應周遭瞬息萬變的環境變化，企業才能夠通過層層考驗繼續生存下去。如果失去了這項能力，企業競爭力就會瞬間衰退。另外，如果不斷依賴過去的成功經驗，將自己陷入「日子就這樣過吧！」如此不思進取的自我滿足之中，是一件非常危險的事。對自己公司的技術，亦或是品牌知名度抱持著過度的自信，不知不覺中就會變得傲慢自大。漸漸的，企業組織將會失去面對新挑戰的意願，開始走向衰敗之路。這樣的論點與其說是針對一般企業，不如說這正是日清食品目前所面臨的現狀也不為過。
在外界看來，日清食品是一間能夠獲得持續獲利的穩定企業。但是從我的角度看來，公司的市場行銷力以及創新力兩者皆處於沖弱寡能的狀態。我把這種狀態，稱之為「日清杯麵依賴症候群」，也就是「對高知名度品牌所產生的依賴心態」，這種依賴心態讓公司不斷深陷其中而無法跳脫。無論是公司內部競爭的獎勵，或是為了進行內部活化、刺激開發新產品而執行的「品牌經理制度」，在歷經了二十年之後，已經慢慢出現疲乏和弊病。
為了之後能在全球化的競爭中不斷勝出，無論如何，公司內部改革不但是大勢所趨，更是勢在必行。
在這裡，我思考得出具體的改善方針如下――
1. 一年內在全世界販售一○○○種新產品項目
2. 公司內部決策後，所有流程要在三個月內開發完成並上市
3. 壓低製作成本、降低販售價位、提高營利收入
4. 建構新的商業模式
要將這項商業戰略成功導入整個改善計畫，其中「關鍵的核心」在於所有流程要在三個月內開發完成並上市，也就是「提高生產與品牌推廣的效率」。全公司、全部門、全面著手業務流程的改革工作，如果無法全力支援開發部門的同仁，這項計畫終究是杯水車薪。而即使改革初步計畫完成，底下的員工在執行後還是有可能產生許多錯誤。但如果成功了，或許會成為食品業界中，令人津津樂道的新型商業模式也不一定。
一般的經營管理書籍，多半是從眾人的成功案例中學習其中的成功經驗，講白了點，內容無非是一些成功者自夸其德的言論罷了。我自己也不喜歡聽這些自吹自擂的內容，這世上能夠吹噓的題材多到根本屢見不鮮。所以在這本書當中，將會討論如何讓自己成為推動下屬的一股助力，將「提高生產與品牌推廣的效率」變成一種可執行的目標，並以此改革公司內部。除此之外，還會跟大家暢談目前我所構想中的全球市場行銷策略。這些戰略的目標當然是為了贏得「勝利」，就結論而言，目的就是成為「速食麵界的世界第一」，當然還有未來能夠晉升「一兆元日幣營收企業」。
日清食品創辦人安藤百福先生曾被形容為「像鱉一樣，一旦咬住了目標就絕不鬆口的男人。」他是一位永不滿足的野心家，令人嘖嘖稱奇的奇才。對照這樣的創辦人，第二代的我只是個平凡的人，只是憑著一股笨拙的傻勁，不斷不斷挖掘著食品世界的奧秘，用「小鼴鼠的執著之念」朝向開創世界性企業而邁進。
創辦人安藤百福先生在生前經常對我這麼說。
「沒有必要成為世界第一。把速食麵的飲食文化推廣到全世界比什麼都來的重要。」
這句話之後，一定會接上這一句。
「反正，用你那小小的褲襠也不可能打包整個世界。」
因為是父子間的對話，可以不客氣的批評，但是如此藐視人的粗鄙言詞，實在是很難讓人接受。
日清食品是最先開發出速食麵的「創業製造商」，在全世界，銷售量比日清食品更高的企業仍在。另外，各國當中亦有許多出色的速食麵生產者，堪稱是頂尖食品製造商在各自的土地上君臨天下。競爭相當激烈。速食麵總需求量在二○一二年已經超過一千億包的數量，如果安藤百福先生還在世，對於自己所播下的一顆種子，能在世界各地的產業中成長茁壯，必定會感到欣慰不已。但是，我並不會因為一千億這個數量而感到日子過的安常處順。原因是，日清食品的產品銷售量在日本國內有二十五億包，在海外的銷售量達到一百一十億包，共計一百三十五億包。市場占有率甚至不超過百分之十三點五。我們的目標是在全世界的市場販售量、金額上，成為領先群倫的世界第一。這就是從創辦人手中接棒、身為第二代所背負的責任與使命。
本書當中，將說明為了成為世界第一，本人所構想出的一切戰略，算是為所有的讀者，以及所有企業的利害關係人所公開發表的一本「企劃發表會筆記」。在內容上，即便一般不能公開透明化的公司內部機密，書中仍有詳盡描述。
如果你問我「這麼做是為了什麼？」，我想我也只能回答你：「為了把自己逼到日暮途窮的境界。」
二○一四年三月五日
安藤宏基
日清食品集團綜合研究所「the WAVE」(八王子市)開業典禮之日
