馬雲的創業成功學：進不憂，退亦不憂

　　而歷史上，項羽敗走烏江有船不渡，
　　寧可自刎，只為無顏見江東父老，
　　只知進不知退，留給後人無限感嘆。

　　「網路公司最大的錯誤就是停在原地不動，最大的錯誤就是不犯錯誤。
　　為了明天跑得更好，錯誤還得犯，關鍵是不要犯同樣的錯誤。」

　　馬雲，阿里巴巴集團創始人，
　　被《華爾街日報》評為「中國的賈伯斯」。

　　關於執行│先求生存，再求戰略
　　關於團隊│你再厲害，只能跑一棒
　　關於戰略│因為專注，所以專業
　　關於生活│發瘋一樣幹活，笑瞇瞇地回家
　　關於得失│五年苦難是我們最大的財富，也是成功的重要原因；別人可以拷貝我們的網站，但無法拷貝我們的苦難。

　　透過這本書，由他的眼光與思想，
　　學會12堂商學院沒有教的管‧理‧實‧戰‧課
 

馬雲語錄：先求生存，再求戰略
 
如果碰到一個強大的對手或榜樣，我覺得你應該做的不是去挑戰它，而是去做它所做不到的，去服務它，先求生存，再求戰略，這是所有商家經營的基本規律。你還沒有站穩腳跟就去向別人挑戰肯定是不行的，先生存再挑戰，這樣贏的機會就會更大。—2007 年《贏在中國》第二賽季晉級篇第二場馬雲評論
 
背景脈絡介紹：
 
對於阿里巴巴來說，「生存」這個詞有著特殊的意義。在阿里巴巴成立前，做外貿生意的中國中小企業可選途徑一般只有廣交會（中國進出口商品交易會）。沿襲馬雲早期做中國黃頁和外經貿部網站的經驗，阿里巴巴創建後將自身定位於「中國中小企業貿易服務商」，為中小企業提供「網站設計加推廣」服務，即打造「網路義烏」商業模式。「網路義烏」商業模式要求有足夠的供應商，再透過供應商吸引買家前來，交易往來由此逐漸豐富。1999年2月阿里巴巴網站上線，到7月已經發展到3.8萬名會員；9月會員人數增長至8 萬；截至1999 年年底，阿里巴巴的會員人數已超過10萬。
 
迅速增長的點擊率和用戶人數，使得阿里巴巴很快吸引到創投的注意。經過兩輪融資，資金充裕的阿里巴巴從2000年起開始瘋狂地擴張，先後在中國香港成立公司總部，在英國設立辦事處，在美國矽谷設立研發中心，同時高薪引進國際化人才。最常為人所提起的例子是，當時阿里巴巴矽谷20 多人的團隊比杭州200多人的人工成本還要高好幾倍。2000 年9月，阿里巴巴舉辦中國互聯網（Internet，亦可譯為網際網路，下同）史上著名的「西湖論劍」，馬雲與新浪王志東、搜狐張朝陽、網易丁磊等網路領域的領軍人物齊聚杭州，阿里巴巴的知名度迅速提升到與三大入口網站一樣的高度。
 
但是，高速擴張為阿里巴巴帶來的是營運成本不斷上揚。截至2000 年年底，阿里巴巴帳上剩餘資金只夠整個公司維持半年營運，而此時全球互聯網泡沫破滅，網路經濟的寒冬瞬息將至。2001年4月，納斯達克指數狂跌，所有的互聯網企業都陷入了進退兩難的困境，「互聯網的冬天」就這樣不期而至。所幸，阿里巴巴經歷了萬難之後，活下來了。它放棄了許多外圍、不能直接產生營業收入的業務，成為一個專注於為中小企業提供B2B（指的是企業對企業透過電子商務的方式進行交易）貿易服務的企業，並走上了快速發展的道路。