Why Not Us?名牌包隱形冠軍SIMONE的傳奇故事

Why Not Us?名牌包隱形冠軍SIMONE的傳奇故事
定價:330
NT $ 261 ~ 297
  • 作者:柳孝相
  • 譯者:鄭如君
  • 出版社:有意思
  • 出版日期:2018-05-03
  • 語言:繁體中文
  • ISBN10:986500187X
  • ISBN13:9789865001872
  • 裝訂:平裝 / 256頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
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Why Not Us?名牌包隱形冠軍SIMONE的傳奇故事

 

內容簡介

  SIMONE的故事
  正是台灣從代工生產(OEM)走向代工設計(ODM)的最佳借鑑


  在全球手提包製造產業,SIMONE的營業額位居第一;
  超過60%的LV, Coach, Burberry, Givenchy, Michael Kors名牌手提包由SIMONE製作;  
  平均員工年資15年、平均薪資高出同業20%
  是韓國官方認可的隱形冠軍企業

  「一九九九年,LVMH當時的社長Jean-Paul Vivier將紀梵希, LV, Christian Dior, FENDI等LVMH集團的公司代表找來。接著將SIMONE所製造的唐納卡蘭與Coach的手提包,以及在義大利工坊製造的品牌包包標籤通通拿掉,進行了矇眼測試。
 
  結果是『五十比五十』。大家無法分辨出SIMONE的製工與義大利的差異。這對當時歐洲手提包品牌的社長們來說無疑是很大的衝擊。經過這個測試後,歐洲品牌們開始與SIMONE進行交易,寫下飛躍式成長的起點……」

  透過本書,完整目睹

  •全球時尚產業的典範轉移、運作內幕
  •製造產業置死後生的轉型之路
  •SIMONE創辦人朴殷寬世界級的品牌布局與談判技巧

  閱讀本書,找到以下問題的答案

  •SIMONE合作的對象包含LV, Coach, Michael Kors,Marc Jcorbs, DKNY, Kenzo, Givenchy, Burberry, Celine, Loewe, Kate Spade, Polo……這些國際大品牌,為何願意遵照SIMONE的一貫原則,交易時不必簽約!

  •由SIMONE主導、世界第一個手提包博物館,為何獲得世界頂尖媒體《紐約時報》(The New York Times)與《金融時報》(Financial Times)的讚譽?

  •對內:SIMONE設立以來,從未解僱過任何一位員工!
  •對外:SIMONE二十七年來沒有延遲交貨的紀錄,其中的秘密法則是什麼?


 
 

作者介紹

作者簡介

柳孝相


  現於淑明女子大學擔任經營專門研究所(MBA)教授。並在韓國經濟電視台擔任《人生二幕,活得精彩的方法》節目主持人。

  曾在三星集團、東洋集團等大企業擔任企劃主管,培養對於實體經濟的感知;以ILJIN集團創業投資代表身分執行新興事業、海外投資、M&A、風險投資等工作。並曾擔任諮詢公司代表,接受花旗銀行和HSBC等世界級私募股權基金的韓國國內投資諮詢。

  他於東國大學擔任經營專門研究所教授時,開設韓國第一個創業 (Entrepreneurship) MBA課程,引發了經濟及經營領域的注目。擔任東國大學經營的技術控股公司代表理事時,也被選為「教學優良教授」(Best Teaching Professor),獲得精通理論與實務的好評。

  著有《Lonestar,那難堪的真相》,譯有《商業模型的誕生》一書。
 
 

目錄

一、小巨人無所顧忌的航海
1.Why not us?
2.名牌中的名牌
3.願景引領成功
4.樂在其中的人領導團隊
5.拿著手提包的小巨人
6.時機成熟,揚起風帆!

二、瞭解海洋便能抓穩船舵
1.在他人的危機中找到自己的機會
2.人才經營‧人才戰爭
3.努力與熱情能彌補經驗的不足
4.世界第一的手提包製造公司
5. LV集團也找上門來!

三、順航的秘訣
1. 務必遵守約定
2. 即使順風也不要放掉船舵
3. 建構系統,往世界舞台邁進
4. 立足船頭,端詳航路
5. 實力創造力量
6. 敞開心胸才能開創思想
7. 實現夢想的空間
 
四、BACKSTAGE TO ONSTAGE
1. 開啟SIMONE 4.0時代的這一天
2. 開拓道路,站在舞台上
3. 不要過多的包裝!迎接實在的「舒適感」
4. 製造名品的工匠DNA
 
後記
隱形的冠軍,真正的冠軍
 



韓國隱形冠軍最佳典範SIMONE


by余佩儒 (中華經濟研究院國際經濟所分析師)

  若說SIMONE為韓國隱形冠軍(Hidden Champion)的最佳典範,一點也不為過。2012年是我第一次在談論隱形冠軍的概念,亦觀察到韓國政府對源自德國此概念的支持不遺餘力。韓國企業的發展中又以1987年成立的SIMONE公司格外吸引我的注意,SIMONE從手提包界的OEM(委託代工製造)業者,發展到品牌廠(包括:LV、Coach、Michael Kors、DKNY等)不可或缺的ODM(設計加工製造)大廠,甚至是進一步打造「0914」的品牌,試圖轉型為OBM(自有品牌)業者。某種程度,跟台灣紡織業者走的路很像。

  先讓大家對隱形冠軍的概念比較有感,隱形冠軍是由德國Hermann Simon教授於1986年提出,經過20多年的討論,歸結三個準則來定義隱形冠軍:1.該企業必須在全球市場位居前三名,或是在自己的國家位居第一名。2.對營收的上限規定,不能高於40億美元(約1,200億新台幣)。對營收的限制主要是要區分隱形冠軍和大型企業,而這塊的分法存在一定程度的國別或地域差異。3.民眾認知較低。通常隱形冠軍是處在B2B的市場,提供生產流程相關的產品或服務。

  而該熱潮延燒到台灣約莫是反映到2012年由行政院核定的「推動中堅企業躍升計畫」。台灣2013年《天下雜誌》二千大企業調查中也試圖定義隱形冠軍,以「多年連續營收成長,獲利率雙位數」兩項標準為準則,該調查也試圖與西蒙對話:隱形冠軍個案的特性為為目標遠大、聚焦、深耕技術、重視研發、注重長期、廣銷全球。

  相較之下,韓國是最早針對型塑隱形冠軍企業擬定具體發展策略的國家。韓國政策談及的隱形冠軍計畫開始後三年,韓國輸出入銀行於2012年7月選出7家韓國隱形冠軍,SIMONE為其中一家的公司。綜觀韓國隱形冠軍特性為:在全球市場份額位居前五名(包括生產產品或服務),並且擁有卓越的技術和市場競爭力,平均擁有42項專利、 5,530億韓元的銷售、出口額達到4,341億韓元、平均銷售成長率為14.9%。就我理解的SIMONE公司,主要是涵蓋材料、設計開發到最終產品的檢查等全方面的服務,而SIMONE海外工廠設立在中國大陸、印尼和越南。在具備了為品牌廠ODM的能力後投入自有品牌「0914」的打造,定位為付得起的奢侈品,以較少的價錢享受同樣的品質,並透過「全球首座手提包博物館」(Simone Handbag Museum)作為展示平台。

  本書介紹的韓國隱形冠軍SIMONE的故事,亦展現出創辦人朴殷寬(音譯)會長的創業故事。從他小時候的生長背景形塑他的人格特性談起,到他進入青山的七年時間協助公司成長近20倍的海外拓展之路,此時期他不僅充分掌握市場動態與建立人脈關係,亦為他後續創業的重要基石。朴殷寬會長創業過程,堅持重視細節(Attention to Detail)、貼近顧客(Close to the Customer)與追加補強(Extra Touch),打破「Made in Italy」的神話(隱形冠軍「聚焦和深度」、「客戶和競爭」的特色),以及後續發展自創品牌「0914」與手提包博物館──手提包舞台(隱形冠軍「創新」的特色),種種的經營理念與堅持更是朴殷寬會長展現他個人魅力領導的最佳體現,值得創業家在經營公司時做為借鏡。

  作者透過一則則的實際故事與引用國際案例來談SIMONE過去27年的四個時期:創業期、初步成長期、快速成長期和4.0時代。舉例來說,作者指出Intel最棒的經營者之一安迪‧葛洛夫(Andy Grove)說過:「沒有偏執,就無法存活。」SIMONE的會長朴殷寬也是在某些方面有著偏執,尤其執著於「重視細節」,朴殷寬會長不管再怎麼忙,都不會忘記檢查「開發樣品」的工作。

  就讓我們跟著作者柳孝相,進入朴殷寬的創業故事,探索SIMONE手提包的世界,你將發現,你我周遭朋友手上的包包原來都跟SIMONE脫離不了關係!

  誠如書中所言「機會是留給準備好的人」,朴殷寬在青山累積了一定的能耐後,邁向創業之路,建構起製造系統「亞洲軸帶」(Asia Belt)。對即將創業的人、想要發展為隱形冠軍的中小企業,或是對手提包產業有興趣的人,這都是一本可以從中獲取許多寶貴經驗的書籍。
 
 

內容連載

SIMONE 創立隔年,也就是一九八八年起正式開始海外營運。為了達到「把握頂尖名牌」的目標,SIMONE 第一個挑戰的企業是美國設計品牌唐納卡蘭。現在雖然大家都知道唐納卡蘭是個不錯的品牌,但在當時其知名度非常高,是美國第一夫人、CBS、NBC 的主持人都爭先恐後搶穿的品牌。大多數人所知道的副牌DKNY 屬中低價位,而唐納卡蘭則是以高價設計商品聲名遠播。
 
朴殷寬雖是較合理且慎重的人,做買賣時卻相當具有攻擊性。將美國最知名的唐納卡蘭當作目標的朴殷寬,做的第一件事是前往美國百貨公司,一口氣買下七個每件平均要價兩千至三千美元的唐納卡蘭手提包。接著,第二件事是將買來的手提包一一進行拆解。
 
朴殷寬把從美國百貨公司買下的七個唐納卡蘭手提包帶回韓國,把縫好的線一一拆下分解,再重新縫製,完成後又再次進行拆解。反覆無數次進行這樣的過程,完全分析商品後,朴殷寬前往義大利買回一模一樣的布料與飾品,開始製作仿品,就這樣,帶著十個這樣製作完成的樣品前往唐納卡蘭的總公司拜訪了。
 
「請看看這些手提包,這是我所製作的。」
 
朴殷寬直接向唐納卡蘭的行銷負責人愛莉達· 米勒(音譯,以下稱愛莉達)與蘇尼雅· 卡普羅尼(音譯,以下稱蘇尼雅)展示了手提包。
 
「如果有比你們的包包遜色之處請說說看。我們能以比歐洲便宜百分之三十至四十的低廉價格進行生產。請試著把工作交給我。」
 
仔細檢查手提包的愛莉達與蘇尼雅藏不住驚嘆。他們無法理解在最高級手提包市場裡完全沾不上邊的韓國,是怎麼做出足以媲美義大利品質的產品,因此引起了一陣騷動。
 
「我們韓國的勞工與暑期休假一個月的紡織產業勞工不同。韓國的勞工繼續不停地工作,八月也不休息,因此可以提前製好冬季所需的貨量。」
 
這句話怎麼看都代表著低工資影響競爭力。但比起僅僅人事費低廉且整年皆能提供勞力的優點,最有說服力的還是所製作的產品絕對可有媲美義大利品質的實力。SIMONE 這樣的策略,啟發了後起之秀的許多企業。
 
以單純的模仿與低工資等不值錢的競爭力期待短期的盈餘,並無法打好「永續經營」的基礎。SIMONE 兼具比歐洲好的生產環境和足以保障高品質的技術,是非常吸引唐納卡蘭的提案。