革自己的命：破壞松下，才能再造松下

傑克威爾許花20年改造GE，葛斯納10年改造IBM
中村邦夫在6年內讓松下達到一樣的目標

　　來看顛覆經營之神松下幸之助的叛逆CEO，如何演出企業史上最大的完全復活

　　即便是經營之神松下幸之助創立的「松下電器」，從90年代開始亦如同所有的日本企業一樣，在泡沫經濟中遭遇了營運上的困難，2001年創下了4278 億日圓的最高赤字。挽救頹勢讓松下電器奇蹟式復活的，正是第六任社長中村邦夫。

　　本書作者法蘭西斯．麥肯納利身為中村邦夫摯友，貼近採訪中村與松下電器，完整呈現了中村邦夫的松下改造歷程，不是「我們有哪些地方沒做到」，而是「我們可以做到什麼跟以前不一樣的事」。

　　「松下除了經營理念之外，全部都必須打破毀棄！」中村邦夫就任社長期間，實行松下電器創業以來首度大規模的改革，捨棄已經跟不上時代潮流的事業部門，優退與裁員人數超過一萬名。

　　中村邦夫以「V商品」（V代表「Victory21」，指「能在21世紀致勝」）的開發與行銷，成功的將二○○一年度虧損的赤字轉虧為盈，被日本人稱為「Ｖ字復活」。二○○四年《富比士》（Forbes）雜誌將中村邦夫評選為「亞洲年度最佳企業人士」（Asia Business Man of Year）。

作者簡介 

法蘭西斯．麥肯納利（Francis McInerney）

北河創投總經理
出生於英國，在加拿大長大。

　　在多倫多大學主修經濟學。截至一九八八年為止都在北方商務資訊（NBI）擔任副社長的職務。將NBI以高價賣給麥格羅希爾出版公司之後，為了繼續指揮NBI的顧問業務，轉往麥格羅希爾出版公司待到一九九○年。後來自己出來創業，成立了企管顧問公司—北河創投，一直到現在。

　　由於擔任日本企業的顧問長達三十年的歲月，是一位很有名的日本通。主要的著作有《環保出擊The Total Quality Corporation》（遠流出版社）、《資訊致富Future Wealth》（經濟新潮社）、《擊敗日本Beating Japan》等書。

譯者簡介
 
澤崎冬日

　　畢業於東京大學文學系。在Erklaren股份有限公司從事翻譯的工作。以經濟、企管、國際政治等領域為中心進行活動。

　　主要的翻譯作品有羅素．羅伯茲（Russell Roberts）的《愛上經濟：一個談經濟學的愛情故事The Invisible Heart: An Economic Romance》（經濟新潮社）、羅勃．席勒（Robert J. Shiller）的《葛林史班的非理性繁榮：金融危機的挽救行動Irrational Exuberance》（時報文化）、唐．科恩（Don Cohen）∕勞倫斯．普魯薩克（Laurence Prusak）的《社會資本－－造就優秀公司的重要元素In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work》（商務印書館）、賽斯．高汀（Seth Godin）的《免費力量大Free Prize Inside:The Next Big Marketing Idea》及《行銷人是大騙子！ — 行銷，從一個投其所好的真實故事開始All Marketers Are Liars -- Telling Authentic Stories in A Low-Trust World》（以上皆由商智文化出版）、傑弗瑞．A．克萊姆（Jeffrey A. Krames）的《傑克．威爾許的4E領導學Jack Welch and The 4 E`s of Leadership》（美商麥格羅．希爾）等書。

第四章 改革的輪廓

「大家其實都知道問題的存在，但是誰也沒有能力去改變它。這時中村提出了『沒有什麼比理念更重要』的說法。我等這句話已經等了好多年了。」接下來戶田馬上擔任兩個重要的角色，一個是國內的家電販賣、零售通路運作的重建，另一個則是V商品流程的創造、管理。
對於中村而言，家電部門的改革具有非常重要的意義。「這是個必須要重新審視的項目。國內的通路成本壓縮已是勢在必行的趨勢。而在進行各項改革之中最困難的，當屬國內的通路系統，也就是所謂的『聖域』。因為那是松下幸之助自行架構的。但是，如果把重大的改革放在後面，先從枝微末節的改革來著手的話，恐怕誰也不會相信我吧！」
對於松下而言，除了有「Panasonic」和「National」兩個共通的品牌之外，還有幾個子公司，各自進行著獨立性非常高的事業，其中有幾家公司的總裁也決定要進行全面性的改革，這對松下來說是十分幸運的。
曾經擔任九州松下電器總裁的坂井曨及其左右手藤吉一義（現松下電子零件公司社長）就是積極的改革主義者，堅持要把銷路還很好的商品輸出海外的鐵腕作風十分有名。坂井之前就已經嘗試過生產線製造模式，而這項實驗在松下決定要將V商品在全世界同時上市的時候扮演了非常重要的角色。古池進負責半導體事業的經營，在一九五二年經由和菲律賓的合併案進入公司之後，就很清楚地明白這項事業需要不斷地革新。
在一九九○年代尾聲（村山將這個時期稱之為「千載難逢的時機」）的松下，在海外事業單位、國內事業單位、以及子公司都是由對於改革具有熱切共識的人擔任領導者。原本大家對於改革該朝哪個方向前進可以說是完全沒有共識的。
作為這家公司的傳統，雖然和日本的傳統背道而馳，但是結果中村卻反而組成了一支能夠發揮出令人驚異的能力的經營團隊。他把這支團隊融入了迅速的緊急應變能力。雖然身處於逆境之中，雖然非得改革不可的項目多如天上的繁星，但是這個團隊都能夠迅速地推動他所需要的改革。

領導者自己可以直接給予支援的體制
中村採取的各種手段中，最為人所稱道的，當屬包含中村自己在內，所有的經營團隊都不用透過任何系統，就可以直接支援改革的對策。舉例來說，針對數位相機的部門，中村曾經以大坪為軸心，召集各個領域的幹部，要求他們確實監督整個過程，或者是乾脆自己跳下去支援。另外還和村山一起監督過經營品質改革的部門。這個部門由以下四個委員會所組成，從組織重組的各個層面進行監督。
� 企業文化
� V商品
� 供應鏈的管理
� 品質保證
另外，中村和坂本同心協力，將又多又雜的子公司、事業部、各機能的內部IT重新篩選過一遍，把最複雜的任務整合起來。負責管理經營企劃部門的坂本將經營企劃比喻成歌舞伎的檢場人。在企業改革的過程中，這項機能被發揮到淋漓盡致，影響力也很大，但是又必須配合公司內的各個部分，協助各個部門發揮應有的功能。中村常常讓經營企劃的團隊擔任祕書的角色，位於松下北美分公司的特別工作小組便是如此。坂本所扮演的角色凌駕於中村所組成的所有特別工作小組之上，以經營企劃為中心進行調整。此外，坂本除了在IT革新中也扮演著非常吃重的角色之外，還介入了經營品質改革、幾乎與所有的策略性合併事業有關的協議、以及松下電工的子公司化等等。
再加上在中村卸任的前一年，也就是二○○五年，他成了海外營業部門的直接負責人，而這個部門對於松下來說，正好是一個燙手山芋。透過中村流的系統「飛越階層」，改革派的領袖可以同時接收好幾批工作團隊，將大部分的組織都列入改革的名單之中。
社長親自出馬參與那麼多項改革的例子十分罕見，但是由於中村所剩的時間已經不多了，所以希望全體員工都能夠明白他們有多麼認真。過去的松下有太多經營團隊畫了一堆大餅，結果卻什麼也沒作的例子。中村才不管大家喜不喜歡，只想清楚地告訴大家，改革正在不斷地進行當中。此外，他認為自己要以身作則，展現出員工對管理階層的期待，也就是迅速且充滿創造力的行為。松下的歷史十分悠久，也因此導致所有的行為都變得十分遲鈍，這些繁文縟節和傳統亦使得企業無法靈活地運作。為了要能夠大幅度地創新，唯一的方法就只有立即的行動、深切的關注、以及將身家性命全都賭在結果上。
結果馬上就顯現出來了。大坪在二○○三年的夏天，在與中村同桌吃飯的餐會上，不經意地說出以下的話：「麥肯納利先生，請不要再提建議給中村先生了。因為我現在的工作已經夠困難的了。」然而，他的工作不一會兒馬上又變得更困難了，但他還是十分完美地一一克服。
在中村就任社長一職的兩年內，松下不斷地前進，改革的氣勢也大為增強。然而，改革曾經有一度差點就要功虧一簣了。二○○一年由於IT泡沫化的影響，松下電器的營業額下降了10%，利潤也減少了三十五億美元，這是戰後第一次出現的赤字。有人甚至開始揣測中村可能會是個短命的社長。許多和他一起奮鬥過來的人，都各自嘗盡了辛酸。
然而，對於那些背負著不成功便成仁的風險的人，中村也給予真誠的對待。真正會令中村生氣的，並不是那些鋒芒畢露的人，而是那些「扶不起的阿斗」。事實上，由於中村是拿著鐵鎚從裡面往外敲打，所以原則上一定會從哪裡冒出頭才對。至於要怎麼敲才能夠讓釘子冒出頭呢？中村採用的是最正常的作法。
一九九二年，經營松下英國分公司的中村針對門市向希瑞．伍德開出了新的條件。伍德不願意接受他的條件，反過來說：「這樣營業額會掉下來喔！」中村的回答是：「一開始營業額的確有可能會掉一點，但是很快地就會出現新的成長契機吧！」伍德還是堅決反對，於是中村告訴他：「你先回去考慮一個晚上。」可第二次伍德還是表示反對，中村便說：「就算營業額真如你預期的滑落，公司還是會繼續給予支持的。」伍德這才終於點頭答應。果不其然，一開始的營業額雖然有些滑落，但是過沒多久就像中村預言的一樣，營業額很快地恢復到原先的水準，從此之後，伍德就沒再擔心過風險的問題了。一直到現在，伍德還是松下英國分公司的總裁。像這樣只要是在中村的手下工作過，就會被偷偷地觀察，而且被賦予正式的試煉。很多人會因為誤把中村平穩溫和的態度解讀成沒有自信，在試煉的第一關就被刷了下來。因為那是大錯特錯的。
除此之外，中村還有不為人知的另一面。就像松山百無禁忌的批評一樣，中村「有時候會在準備不足的情況下且戰且走」。此外，根據其他人的說法，中村是一個脾氣非常暴躁的人，據說還曾經有過拍桌子大罵「這樣作是行不通的！」再氣沖沖地走出會議室，使得簡報中斷的記錄。他既不會忘記員工愚蠢的行為，當然也不允許這種情況發生。每個人都可以得到兩次機會，但是絕對不會再有第三次。
對於那些隸屬於不管是士氣還是營業額都很低落的事業體系裡的人來說，不卑不亢地激勵其士氣是非常重要的一個因素。中村是那種一旦了解到什麼是應該作的事，就會迅速地採取行動，而且不接受任何批評的人。話雖如此，他倒也不會像封建時代的領主一樣獨斷獨行。對於領導者而言，讓部下心甘情願地成為自己的後盾是很重要的，但是中村並不是天生就具有這種才能，而是經過後天的學習，才學會這種技術的。