資源越來越少
挑戰越來越多
讓你比對手超前一步的策略聖經
致力提升公司績效而不顧競爭對手的下一步，是專注還是愚昧?
商場如戰場，沒有事前的沙盤推演和作戰演習，就像矇眼打戰一樣，你可能連戰場在哪裡都找不到。但是當許多管理大師所提出只要提升本身的績效就能讓公司永遠成功的理論、SWOT分析、賽局理論等紙上談兵的技巧都失靈時，企業該如何才能找出超越對手、出奇制勝的商業戰略呢?
「情報大師」吉拉德博士告訴你，利用「作戰演習」才能真正預測出市場上其他玩家的行動，並在競爭激烈的商業戰場上殺出重圍。聽起來硝煙瀰漫的「作戰演習」其實跟戰爭無關，跟《孫子兵法》中的陳腔濫調也無關。這是一場所有決策相關人員都應該參與的角色扮演遊戲，企業可以藉此系統性地蒐集、整合外部訊息，並大膽戳破企業裡的漏洞和盲點。如果貴公司正在發展以下的計畫─因應市場的變化、發表新產品或服務、進入新市場、提高市占率、讓品牌起死回生，或是防禦新的競爭對手，作戰演習絕對是你發展出致勝策略的最佳選擇。
《看穿對手的商業戰術》一書按部就班提供實務細節和案例說明，你將了解：
．教你如何判定你是否適用作戰演習。
．哪些決策需要用到作戰演習。
．如何準備、組織以及執行一場實際且平價的作戰演習。
．如何在資訊稀少的情況下準確預測競爭對手的行動和揣摩對手的心理。
．為何你不需要用到電腦、顧問人員、軟體或是數學博士就能辦到。
《看穿對手的商業戰術》一書是讓你能比競爭對手超前一步的聖經。千萬別把這本書放在家裡！
作者簡介
班哲明．吉拉德博士（Benjamin Gilad PhD）
美國競爭情報理論及實務界的先驅領袖，創辦競爭情報研究院（Academy of Competitive Intelligence），被美國競爭情報從業者協會（Society of Competitive Intelligence Professionals）尊稱為「我們的競爭情報大師」。二十多年以來，吉拉德跨足各個產業，足跡遍及6大洲，為領導市場的「財星500大企業」執行作戰演習。曾任教於羅格斯大學管理學院（Rutgers University School of Management），擁有經濟學博士學位、企管碩士學位、心理學暨哲學學士學位。
譯者簡介
吳書榆
台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業，曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。譯有《征服》等書。
推薦序 回歸策略思考的本質
序言 反敗為勝的絕佳指南
Part 01 從沙盤推演到董事會
第1章 作戰演習，化繁為簡
第2章 不用電腦怎麼辦到？
Part 02 競爭對手是你要扮演的角色
第3章 你能否準確預測對手的舉動？
第4章 競爭對手是你要扮演的角色
Part 03 三步驟做好備戰準備
第5章 步驟一：現在是否適合執行作戰演習
第6章 避開潛在陷阱
第7章 步驟二：慎選人選加入團隊
第8章 決定針對何人進行角色扮演
第9章 步驟三：情報和其他資訊
Part 04 關鍵步驟執行商業作戰演習
第10章 步驟四：根據時間表，執行實地演習
第11章 演習成果付諸實行
第12章 策略交叉點
推薦序1
反敗為勝的絕佳指南
吉百利食品公司執行長陶德．史帝瑟（Todd Stitzer）
2003年3月，吉百利食品公司（Cadbury Schweppes）完成該公司有史以來最大的一樁併購案：以42億美元從輝瑞藥廠（Pfizer）手中買下亞當斯公司（Adams Company）。
亞當斯公司旗下有幾個大型品牌，例如彩登特（Trident）口香糖、荷氏（Halls）薄荷糖、登泰（Dentyne）口香糖、奇克力（Chiclet）口香糖、嘉綠仙（Clorets）薄荷糖、瑟茲（Certs）口香糖等。亞當斯是全球第二大口香糖公司，買下它就有機會跟業界龍頭箭牌（Wrigley）相對抗。
亞當斯被我們併購前，在經營管理方面多年來並無特出之處。公司營收讓人洩氣，營業利益率從19%掉到12%；在全球市場以及其最大的市場美國，多年來隨著箭牌一波接一波的創新，導致亞當斯的市佔率不斷落入對手的手中。
金融市場對於這樁行動很不滿意，從他們的眼中看來，這是一次所費不貲的收購、綜合交錯的整合、再加上一個毫無經驗的團隊要由一個同樣毫無經驗的人指揮作戰：此人就是在下。他們也相信我們無法和箭牌相抗衡。這沒什麼好訝異的，我們市佔率掉了幾乎有百分之30之多。
顯然，如果我們想要贏回市場的尊敬、同時挽救我們崩跌的股價，我們必須快快展現亮麗的經營以及財務績效。我們相信財務績效必會隨著經營績效而來，因此要設法驗證收購案的確有成效，這表示，在高度競爭的市場及競爭並不激烈的市場兩者平均下來得要有百分之7的營收成長，才能讓亞當斯公司獲利率回到將近百分之20。
在這個驗證流程中有一個重要元素，是我們必須進行一套「在哪裡打，怎麼贏？」的分析，或者，換言之，就是要瞭解為了要迎戰市場及競爭對手、達成最大效果，我們部署創新與商業資源的最佳地點與作法為何。在經過完整的搜尋之後，我們找來班．吉拉德領導我們進行分析。
我們執行的分析名為「作戰演習」，整個活動讓人非常有參與感、有啟發性而且很有趣。活動在一般的商務旅館連續舉辦3天，在班敏銳的領導之下，我們公司負責承辦這個收購案的50至60位商業領導人暢所欲言。從當中得到的結果，成為我們的第一套全球口香糖策略。
數字會說話。我們早了一年回收因為收購花掉的資金成本。到了2007年，亞當斯的核心品牌群年成長率超過百分之7，營業獲利率回到百分之19。彩登特口香糖的銷量幾乎加倍，成為全世界最大的口香糖品牌，亞當斯口香糖在美國的市佔率從百分之25成長到百分之34（同時箭牌從百分之62下滑到百分之58），而吉百利口香糖的全球市佔率從百分之7成長至百分之27（同時箭牌維持百分之34的平盤水準）。在2004年到2007年這段期間，在股價快速彌補最初的百分之30損失、並且屢創新高的驅動之下，使得我們的股東總報酬（Total Shareowner Return，或簡稱TSR）平均成長幅度超過百分之20。
從我的觀點來看，這些成果反映的是一個偉大團隊的專注與努力，這些來自不同前線的人員在班的帶領之下深入瞭解商業流程的「作戰演習」，並進行了財務面的自我分析。
好好讀一讀這本書，然後好好打一場仗。
推薦序2
中華經濟研究院助研究員 魏聰哲
以「黑貓宅急便」聞名的Yamato運輸公司當初在開發「指定時間宅配到府服務」過程中，曾經針對日本通運等競爭對手的可能策略模式進行分析，希望能夠減輕對手的同質化競爭所造成的損失。該公司的開發專案團隊認為，若將宅配服務時間設定成中午前、中午後及夜晚等三個時間帶的話，則其他競爭對手很容易追尋模仿，因此決定採取一天六時間帶、且不追加額外服務費用的配送服務模式。Yamato運輸公司於1998年6月開始在日本全國導入這項新服務，備受顧客好評；而競爭對手的日本運通則延遲一個多月後才開始「指定時間宅配到府服務」，但是宅配時間僅為三個時間帶，無法完全滿足顧客需求。由此可知，在競爭激烈的商場上，企業除了建構本身的核心能力之外，預測競爭對手的一舉一動進而出奇制勝，亦成為重要的策略課題。
近幾年，企業經常用來預測經爭對手的商業作戰演習(Business War Games)，大多以電腦模擬的勝利方程式及賽局理論的數學方程式為基礎，這使得企業必須耗費大量人力與金錢來進行繁雜的計算分析，脫離策略思考的本質。本書所提出的「角色扮演型作戰演習」，以心理學為基礎，設定四個簡單原則來預測競爭對手行動模式，不但可以大幅提升作戰演習的準確度與深度，也能夠降低導入作戰演習的成本；這使得中小企業也能夠活用作戰演習來改善本身的策略分析品質，能與大企業並駕齊驅。
本人認為，本書對於經營策略實務面上的貢獻有下列幾項。
第一，促進外部資訊的企業組織內融合。作戰演習有助於挖掘圍繞於競爭對手周邊的相關資訊，包括市場需求狀態、產業技術狀態、供應廠商的生產狀態及通路商的庫存狀況等；而專案團隊成員也將透過作戰演習的執行過程共享外部資訊，並擴散至組織全體，使得企業內部不致產生資訊落差的現象。
第二，促進全員參溝通與並凝聚組織向心力。作戰演習的參與成員除了高階管理階層，還包括了具備專業知識的中階經理人；因此，企業經營者能夠透過作戰演習強化與現場人員直接溝通的管道，凝聚組織向心力。
第三，回歸企業提昇深層競爭力的本質。透過作戰演習的執行，能使得企業擺脫金融遊戲的泥沼，重新以品質、成本、及生產力等深層競爭力指標來檢視企業體質，回歸永續經營的本質。
基於上述理由，本人誠摯推薦本書，希望讀者能經由本書來體驗作戰演習的樂趣。
