模範領導：領導，就是讓員工願意主動成就非常之事(新封面版)

　　史上最權威的領導教科書
　　全球銷售超過1,000,000本

　　有100萬以上的讀者看過《模範領導》！

　　《模範領導》是一本真正的領導聖經，史上最權威的領導全書，全球銷售超過一百萬冊。在論述之餘，以一個個真實感人的故事，讓你領悟領導的真諦。

　　詹姆士．庫塞基與貝瑞．波斯納研究領導課題長達二十餘年，曾被國際管理會議提名為二○○一年威爾玻．麥肯費里獎（Wilbur M. McFeely）的得獎人。這項殊榮讓他們榮登為大師級人物，與管理大師彼得杜拉克等齊名。《模範領導》可謂其代表作，以大規模的研究調查以及與全球各地包括公、民營組織在內的各階層領導人的訪談結果作為基礎。他們訪問過全球千餘位企業家以及七萬多名社會中堅。他們發現領導統御的基本內涵與原則和一九八○年代並沒有什麼兩樣，甚至幾世紀以來都不曾變過，改變的只是時代背景，管理者面對新世紀要有新的思維，但是要成為模範領導人，更要能深刻地明白與掌握領導的終極精神及要領。

　　兩位學者歸納整理出領導者的特質，帶領讀者逐步領會模範領導的五大實務要領及十大承諾。只要領導人明白領導統御就是人際關係，願意開始去貫徹五大實務要領時 —— 包括以身作則、喚起共同願景、向舊習挑戰、促使他人展開行動、鼓舞人心 ——他們就更能在自己的個人最佳領導經驗中大顯身手，而成功也終將來到。

　　模範領導五大要領

　　要領1：以身作則

　　領導者必須釐清個人的價值觀，表現真正的自我；建立和確認個人與組織的共同價值觀，結合行動，做好榜樣。

　　要領2：喚起共同願景

　　在快速變遷的年代裡，領導者要有前瞻性，勾勒未來；培養出命運共同體的觀念，賦予願景生命，以共同抱負作訴求，爭取他人支持。

　　要領3：向舊習挑戰

　　主動尋找機會，利用創新手段來達到變革、成長的目的；採用漸進式步驟和小勝策略，從錯誤中學習，進行實驗和冒險。

　　要領4：促使他人行動

　　創造互信氛圍，推動合作性目標，培養團隊合作的精神；養成勝任能力與自信心，藉由權力的下放與分享，來強化他人的分量。

　　要領5：鼓舞人心

　　擬定清楚標準，期許最好表現，肯定個人的貢獻；創造社群精神，以說故事方式，頌揚價值觀與勝利成果。

作者簡介

詹姆士．庫塞基（James M. Kouzes）

　　湯姆彼得斯公司的退休名譽主席，聖克拉拉大學李維商學研究所創新和創業精神中心執行研究員。

貝瑞．波斯納（Barry Z. Posner）

　　李維商學研究所所長，聖克拉拉大學的領導統御教授，他曾在此得過無數個教學獎和創新獎，包括該學院和該大學的最高榮譽教職獎。

　　詹姆士和貝瑞曾被國際管理會議提名為二○○一年威爾玻˙麥肯費里獎的得獎人。這項殊榮讓他們榮登為大師級人物，與彼得．杜拉克、愛德華．戴明、法蘭西斯．黑森賓、李．艾科卡、羅莎貝絲．摩斯．坎特、諾曼．文森．皮爾等歷屆得獎人並駕其驅。他們還曾聯手開發出一套可用於評估領導行為的全方位問卷：領導統御實務要領目錄（Leadership Practices Inventory）（簡稱LPI）。LPI堪稱是全世界最被廣泛運用的領導評估辦法之一。

　　兩人也是會議中的演說常客，曾為許多組織舉辦過領導潛能的開發課程。尤其詹姆士．庫塞基不僅是備受尊崇的領導統御學者和經驗老到的主管，也曾被《華爾街日報》推崇為美國企業最想延攬的十二名授課者之一。

譯者簡介

高子梅

　　東吳大學英文系畢業，曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現專事翻譯。譯有《管理在管什麼》、《策略地圖》、《世界咖啡館》、《賈伯斯在想什麼》等書。

＜1＞
模範領導的五大實務要領

領導統御說穿了就是創造方法，讓人們可以主動成就非常之事。
——路卡斯數位公司 艾倫．基斯（Alan Keith, Lucas Digital）
對我們所有人來說——真正能有影響的是願景、信念、和勇氣。
——懷特斯公司 琳賽?．雷文（Lindsay Levin, Whites Limited）

懷特斯公司（Whites）是一家汽車經銷維修集團，總公司設在倫敦的東南部，經營情況差強人意。這家公司雖然表面看起來很忙，但深入分析後卻發現：利潤少得可憐、員工士氣普通、財務體系老舊過時、顧客回流率低。就像釵h情況類似的企業一樣，懷特斯公司大部份的架構和體制，幾年來都維持原樣。三大部門 — 業務、服務、和零件 — 多半各自為政，只要遇到問題，就把責任推給別的部門。績效考量只重效率和間接成本，不太管顧客服務的品質。對散居世界各地的大、小型公司來說，這種情形並不陌生。

　　「我們的顧客對我們究竟有什麼看法？」這是總經理琳賽?雷文（Lindsay Levin）甫上任便提出的問題。如果顧客們對這家公司的觀感不如她預期，她想知道為什麼：「我要讓懷特斯公司脫胎換骨，這樣一來，我們在和每位顧客打交道時，才有信心給他們最好的服務。我的標準不只是還不錯而已，我要它好到令顧客瞠目結舌 — 每次上門都如此。」她開始把這個問題拿出來和每個人討論（註1）。

琳賽很清楚眼前任務非同小可，尤其她才29歲，沒經歷過什麼大風大浪。她大學畢業後沒幾年，就接下這份家族事業（創辦人是她曾祖父）。雖然十幾歲時曾趁寒暑假期間在不同部門打工過，但到目前為止，她對汽車引擎和公司的產品仍然所知有限。（註2）她說，她只知道「這門事業絕對和人有關係。要怎麼把出色的顧客服務能力表現出來，也絕對和人有關係，我們要讓員工們有被鼓勵、被授權、和被信賴的感覺。他們要自己知道危機是什麼，怎麼去改善。如果我們不能給自己人真正的承諾，我們又怎能寄望他們給我們的顧客任何承諾呢？我對懷特斯公司的未來願景是：它是一家尊重員工的公司，員工有參與感，能受到公司的賞識，他們把進步視為工作的一部份。在這裏，每個人都能出人頭地，帶領公司往前邁進，沒有太多的官僚。他們要為自己的行動負責，不用害怕被人指責。」

琳賽的起步方法之一是舉辦顧客的分組討論會，並拍下全場內容，放給員工看。結果成果相當可觀。片中內容揭露出懷特斯公司原本沾沾自喜的成就根本不被顧客欣賞。更令人訝異的是，員工們都承認片中顧客的抱怨確有其事，也知道自己就是這些抱怨背後的始作俑者之一。批評範圍從維修不良、帳單有誤，一直到基本的溝通問題，譬如沒讓顧客知道何時可以交車。顧客覺得自己像個商品，他們不在乎要和哪個部門談，他們只想把車修好。

琳賽的第一步是請教員工，他們想要有什麼樣的變革？然後組成志工隊落實這些計畫。一開始只是小幅的變動，譬如改裝廚房、清理工廠 — 但這些小小改變馬上獲得熱烈迴響。有些計畫耗時甚長，超過當初預期，但卻培養出員工的團隊合作精神。「把事情確實完成可以讓員工不再覺得我們是在『老調重彈』，」琳賽回憶道：「改變心態只是基本的起步。」

一旦有過幾次豐碩成果之後，各團隊就會對全新汽車廠房之類的大型興建計畫更胸有成竹，甚至能在工作程序上做出重大突破。最明顯的莫過於，他們開始整合出一個個可以自我管理的小單位，直接與顧客聯絡，不再以傳統部門自居。「結果，」琳賽說：「全新的團隊合作方式形成了。」與顧客的關係也有了改善 — 顧客現在終於知道眼前和他說話的這個人叫什麼名字，他可以直接找「自己」的技師談，而技師們也很熟悉「自己」的顧客。這種緊密的關係讓廠裏常出現員工休假時仍跑回來上班的情形，原因無非是想確定某部車的維修進度。

琳賽也允諾要讓員工接受訓練：「汽車修護正在轉型成為一種專業知識，不僅需要體力，也要靠頭腦。」他們每個月都要花十六個小時 — 相當於百分之十的工作時間 — 接受訓練，未來也將如此。她承認訓練的成本很高，而且老要員工放下手邊工作來上課，也會惹人嫌，但這屬於長遠的策略，可以在兩方面得到投資報酬。其一是技術轉移，上過訓練課程（包括專業技術和公關技巧）的人也會在工作上訓練其他人。其二則反映在贏虧效應上，收益和成長率都提高兩倍多，並贏得產業內外的眾多獎項。

此外，琳賽明白一個道理：溝通是永無止盡的，而且再多的溝通也不嫌多。以前，她偶而會和技師和零件部的員工開會，但他們的反應都很冷淡。「我必須很主動，他們才會有反應。」正如琳賽說的，她和領導團隊學到的最大末珙O：「經理人常常說：『我想主動聽取員工的意見，但就是沒人肯說。』要想成央A一定得堅持下去，繼續嘗試。」在員工願意敞開心胸，向雷文、其它董事、經理、甚或同儕說出自己的想法之前，你得繼續堅持下去：

我說的話都出自肺腑。從事汽車業，一開始會很怪，因為這裏的文化講究的是男子氣概。你必須敞開自己，讓對方知道你真正的想法和看法。換句話說，你要談自己的價值觀，還有組織裏的價值觀。重點是這兩者要能合一 — 個人的價值觀和組織的價值觀 — 你要表裏一致，誠實面對自己才行。辦公室牆上可能貼滿公司的各種價值觀或使命，但如果和你的原則不符，公司員工一定會知道，所以只是浪費時間而已，你還不如什麼都別做比較好。你真正在乎的是什麼，你的背後動力因素是什麼，都要誠實說出來。你在公司裏的作為一定和你本人的真正作為完全一致。