百大CEO都上過的哈佛領導課,你怎麼能不學?

百大CEO都上過的哈佛領導課,你怎麼能不學?
定價:280
NT $ 109 ~ 238
 

內容簡介

良好的領導力,不是因為什麼都懂---而是因為找出了關鍵問題。

  哈佛大學教授、普立茲獎得主、美國前副國務卿、美國前財政部長及數名大企業總裁聯名推薦,用生動直白的敘事方式取代教條式的說教法,簡單明瞭、「例例」在目,是已經在領導路上的你和想成為領導者的你皆不容錯過的好書!

優秀領導人的價值,不在於什麼都懂,而是找出了關鍵問題:
  「為什麼說『好』之後要付出數倍代價?」
  「把『對的人放在對的位置』了,為什麼還是沒有成效?」
  「東西沒壞不修;危機還沒出現幹嘛要改變?」
  「為什麼要學會『喊停』?」
  「充分授權之前的必要步驟是什麼?」
  「為什麼領導力和規模大小、工作內容都無關?」

  ──百位CEO的親身經歷+哈佛教授的獨到剖析,
  從資深主管到新興領導人都受用無窮,
  是每個想提升領導力的你不容錯過的必修課!

  領導力是一個領導人努力找到自己的信仰,並且勇於依憑信念行動。
  沒有人天生就知道怎麼領導,傑出的領導人也並非什麼都懂;
  找出關鍵問題、學會診斷個人與組織,你也可以成為傑出的領導人!

◎領導力的第一步
  願景和要務的實踐很重要,這取決於時間管理的成效。為了將多數時間投注在重要的事務上,領導人不能輕易說「好」;擁有判斷輕重緩急的能力,是邁向成功領導力的第一步。

◎在授權之前……
  「授權」不僅僅是釋出工作權力,更牽繫著組織日後的運作方式。因此在授權之前,要先擬定接班計畫、了解部屬的潛能,再進行授權規畫,確保你真的將「對的人放在對的位置上」,而且他們也有能力負責「對的事」。

◎如履薄冰是好事
  碰上危機不是領導人的錯;太慢察覺危機絕對是領導人的責任。優秀的領導人應該保持警覺、隨時調整,讓人與組織一直處於契合的狀態。

◎部屬就是不照我說的做?
  行動遠勝過言語。領導人的每一個動作,從行政命令到個人習慣,部屬都看在眼裡;領導人要先成為眾人的典範,才能服眾、在關鍵時刻率眾度過難關。

◎領導力的精髓
  領導力不是「命令他人」的魄力,也不是「讓部屬無論如何都會追隨你」的偶像魅力;領導力是「一個領導人努力找到自己的信仰,並勇於實踐」的能力。

  為無數CEO進行診斷的哈佛大學領導學教授凱普蘭,精選鞭辟入裡的實例,層層抽絲剝繭,帶你一步步建構自己的領導力。而這份能力,不僅是走在領導路上的領導者應該重新審視的,更是年輕的新興領導人必備的重要工具。

作者簡介

羅伯特.史蒂芬.凱普蘭 Robert Steven Kaplan

  羅伯特.史蒂芬.凱普蘭現為哈佛商學院管理實務課的教授,以及慈善創投公司「追普.李察.凱普蘭基金會」﹝Draper Richards Kaplan Foundation﹞的副董事長。

  凱普蘭在二○○五年加入哈佛師資之前,擔任高盛集團﹝Goldman Sachs Group, Inc.﹞副總裁,負責管理該集團於全球各地的投資銀行及投資管理部門,也是該集團松街領導計畫的主席,負責培養新興領導人。

  凱普蘭目前擔任美國道富集團﹝State Street Corporation﹞董事,Google股份有限公司投資顧問委員會主委,Indaba資金管理有限公司資深顧問,以及波克夏私募股權有限公司﹝Berkshire Partners LLC﹞的顧問董事。

  凱普蘭於哈佛商學院教授管理實務課程期間,教授許多門領導力課程,並於哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的資深領導人。此外,他不僅是數項哈佛商學院受託案件的作者,也於《哈佛商業評論》中寫過兩篇深受好評文章:《捫鏡自問的幾個問題》以及《充分發揮你的潛能》。

譯者簡介

蔡惠伃

  台大法律系畢業,現就讀師大翻譯研究所,譯有《零的力量》一書。感興趣的翻譯領域多元,歡迎寫信指教: [email protected]

 

目錄

導論---良好的領導力,不是因為什麼都懂──
而往往是有勇氣提問出關鍵問題。

第一章 設定你的願景與要務
如果你曉得自己的方向,抵達目的地就容易許多。

第二章 管理你的時間
說到管理時間,應該直接從願景和要務談起

第三章 給予回饋,接受回饋
優秀的領導人不但本身就是好教練,同時也會主動尋找自己的教練。

第四章 接班計畫及授權
接受這份挑戰,培養出公司各職階的接班人

第五章 為你的企業把脈
拿出勇氣,重新評估你的企業

第六章 領導人要成為團隊的典範
傳達出你真正相信與珍視的事物

第七章 發揮你的潛能
忠於自己

第八章 概念大整合
練習拓寬視野

附錄
不可不問的關鍵問題:如何成為更有效的領導人,充分發揮你的潛能

 

導論

  良好的領導力,不是因為什麼都懂──而往往是有勇氣提問出關鍵問題。

  說到提升自我能力,以成為更傑出的主管或領導人,你會怎麼做呢?
  這是你學得來的事物嗎?
  領導力可以教出來嗎?
  優秀領導人是天生的還是後天養成?
  偉大的領導人會怎麼做呢?

  很多人以為,偉大的領導人之所以偉大,不過是因為他們夠幸運,總能找出正確答案。他們以為這些領導人生來就具備了敏銳直覺,不論身處何種情況都曉得該怎麼做;例如,如何堅持目標,如何激勵員工朝著共同目標前進,如何有效率的組織管理,以及如何開拓事業版圖。他們心存懷疑,認為優秀的領導人天生就是作領導的料,看待事物總有真知灼見,而且領袖魅力十足,和我們這些凡人本來就不一樣。想當然爾,這些領導人對自己做的決定當然百分百確定了──這對他們來說,再自然不過了,不是嗎?

  以下這種觀念常植人心:成功的領導人是珍稀品種,他們循著生涯規畫,按步就班地往前進,懂得避開種種險阻,專注力始終如一,不會陷溺於三不五時襲來的疑惑,絕少認為自己很失敗,而且有著異於常人的能力,可以偵測四周情勢,進而預見未來。

  聽起來滿不錯的,但我可不這樣認為。

  從一開始的商業主管,做到哈佛商學院的管理實務課程教授,這二十五年來,我帶領過好些公司,也定期提供諮詢服務給各種領域的領導階層和新興領導人。我犯過錯,但也因此找出了增進決策效率的領導方法,並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司表現。

  從這些經驗中,我發現:成功的領導人也曾歷經重大的困惑、喪氣時刻,對自己和自己做的決定一點也不確定,幾乎沒有例外。他們總認為自己不該身處當下所在,而應該在其他地方做其他事。他們會心生疑惑,為何其他主管工作時看起來氣定神閒得多?他們會經歷心神翻攪的撞牆期,得費力找尋答案,並徹底地感到孤單。即使他們散發出自信氣勢,內心深處仍充滿了疑懼和不確定感。

  許多成功的領導人很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露懷疑的問我:「如果這是真的,那成功的領導階層和沒那麼成功的領導階層之間有何差別?」

  我的答案是:領導人能否發揮潛力,差別在於他們「面臨困惑與不確定時如何處理」。訣竅不在於極力避免這些艱難時期,而是知道當這時期來臨時,如何先後退一步,診斷眼前狀況,重新整頓,再向前邁進。

高處不勝寒

  當然,說比做來得容易。當你越來越資深,可能最後成為整家公司的主要領導人時,想要得到及時有用的部屬反饋、保有精確的自我認知、以及對於新問題發展出早期警告系統,這些事就越顯困難。當你的職涯走到這一步,你上頭沒幾個上司會緊盯著你的表現(如果還有上司的話)。因此當你首次聽到對你工作表現的批評時,應該是上司的年終評估;如果你是執行長,則是在開董事會時才會聽到;或者,要等到你的事業遭遇明顯阻礙時,才會聽見那些批評。但很不幸地,那時候要採取可避免永久傷害的正確措施,可能已經來不及了;那種永久傷害不僅會影響你的事業,可能也會影響你的職涯。

  「高處不勝寒」這句話已經被用得氾濫了。但即便如此,這句話還是簡明精確地描述出我所說的狀況。

  我自己確實經歷過這種矛盾難題,在歷來工作中也觀察到其他領導階層有相仿遭遇,而且打從我開始在哈佛任教,身邊更是不乏此例。從這些經驗中,我得出結論:我相信,對多數領導人來說,百分之九十的困難來自於及時退一步,花時間提出正確問題;所謂正確問題,就是能幫助你洞見眼前局勢,重新整頓,再往前邁進的問題。

問出關鍵問題

  容我再強調一次,成功的商業領導人很少什麼都懂。但他們非常懂得如何、何時問出關鍵問題,幫助他們為公司、也為自己建構出議題框架、診斷問題、想出行動策略。如此一來,這些領導人就能突破逆境,把他們自己和公司一起拉回正軌。

  我在本書中將分享我幫助領導人及時退一步、診斷眼前狀況、再成功往前進的經驗。我曾和許多領導人合作,一起開發出適合個人的上述思考模式,再將它內化到不同個案心中。最終,他們便擁有了這套量身打造的提問思維,即使我們結束了合作,我已走得遠遠地,他們仍能持續使用這套思考模式。

  打造出一份潛在問題的選項單,以及可以架構出關鍵問題、針對問題進行辯論的流程,就是這本書的主要內容。我堅信每位領導人都有必要追求這種思考方法,既針對個人不同需求及職涯階段,也符合各自領域和公司的行事作風。我會在接下來的章節中提供許多實例,列出不同事件脈絡下的領導人如何架構出關鍵問題,以及打造出有效率解決問題的流程。

  這本書的重點是,藉由了解如何、何時提出關鍵問題,不論是年輕的專業人士或資深領導人都能把領導角色扮演得更好,對自己的職涯也產生更大助益。以令人信服的方式架構出問題,進而拋出正確的問題,遠比什麼都懂更重要。其實從我過往經驗看來,如果領導人能問出正確問題,而且打開心胸接受真心的答案,讓人心服口服的洞見自然會出現。有人問了你一個精心架構的問題,接著答案如燈泡一般忽然在腦中亮起,這種事你經歷過幾次呢 ?有時候單純聆聽、思考這個正確問題,就能打開你的視野,進而帶領你轉舵而行,往嶄新、有建設性的方向前進。

  因此,這場挑戰有兩個層次:架構出正確的問題,以及養成定期往後退一步,拋出問題的習慣。

該問鏡中的自己哪些問題

  我已經提煉出這個方法的精華,簡化成七個基本探詢類型;根據我的經驗,這些都是能在商業界與非營利界領導人間引起共鳴的問題。接下來的各章節中,我會一一呈現這七種類型的關鍵問題,以及討論架構出這些問題的思維模式,而非直接在書中給出答案。

  即便你也許自認很了解你自己和你的公司,你仍可能發現需要大量額外的提問以及思索,才能充分解決這些問題。此外,我想你應該會發現這些問題是層層架構起來的;換句話說,一旦解決了第一層的問題,接下來要攻破後續問題就會簡單得多。

  下列是依順序排出的章節焦點:

設定你的願景與要務
  這是你的企業根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先要務為何,是很重要的,而且必須使公司全體和重要客戶都能了解上述願景和要務。當事業開始動搖,問題經常出自於眾人對公司願景以及要務的疑惑。本章中,我們將討論「願景」:願景的重要性,以及如何打造或重新打造你的願景。此外,我們將從多種層面下手,找出可管理的優先要務有哪些,這份要務清單將會助你一臂之力,讓你達成目標、施展抱負。

管理你的時間
  你知道自己是怎麼利用時間的嗎?你利用時間的方式,與你的願景及優先要務 相不相符呢?很多立意良好的領導人常常都沒發覺,如果手邊時間和優先要務不能好好搭配,將會付出多大的代價。這一章將討論到時間與要務的錯誤結合及其導致的代價;並提供特定方法,確保你能精確地掌控時間,把時間分給最優先的要務。

給予回饋,接受回饋
  一旦你建立了清晰的願景與要務,想要達成目標,有效的指導就是不可或缺的工具。儘管多數領導人都曉得這點,許多人仍舊沒對下屬做出有效指導,而這種指導是確保優秀表現的關鍵。不僅如此,很多領導人自己也沒得到該有的關鍵指導。本章中我將討論關於人才管理的若干隱憂和誤解。此外,我們也將探索其他有關指導與被指導的重要議題,以及評述其他幾種替代方式。

接班計畫與工作授權
  你身邊有盡心栽培的重點人才嗎?你部屬、指導、增添新血到這個人才庫的方式,是否某種程度上也在打造你的企業呢?你是否有自覺地把關鍵任務交給這些專業人才負責呢?本章中要處理的,是領導人欲打造與發展人力資本時,應該提出的幾個核心問題。我們也將討論授權特定任務給他人的重要性,如此一來你才有餘力將時間投注在企業的關鍵要務。

為你的企業把脈
  你的企業設計和領導方法現在還能滿足事業需求嗎?你追求的方法是不是只能滿足一時需求,接著就得趕緊更新、修正、甚至廢棄整個方法?你如何透過流程的建構、與自身情緒保持距離、拉寬視野,以解決這些問題?我們將處理一些領導人必須面對的艱難議題,以及如果他們想常保成功的話該怎麼有效解決。

領導人要成為團隊的典範
  你的行動遠勝過言語。你對於自己和下屬的行為傳達出的訊息,都了然於心嗎?你和你的下屬會不會言行不一致?很多新興領導人,甚至是一些資深領導階層,都沒能查覺到他們的行動會對下屬和重要客戶產生何等影響。我們將在本章探討,成為眾人典範究竟是什麼意思,並且討論若領導人想成為公司中的有力典範,該提出哪些重要問題。

發揮你的潛能
  你了解自己的力量、弱點和熱情在哪嗎?你有沒有培養出讓下屬能充分發揮潛能的學習環境呢?你會不會鼓勵直言辯論的風氣?有沒有努力創造出公義與公平的公司文化呢?如果沒有,這些缺陷會對你的公司及其表現造成什麼影響呢?本章中我們將探討如何充分了解你自己,如何讓你發揮出自己最好的一面,並且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提出幾個技巧,幫助你在此重要議題上有所進展。

  當你閱讀每一章節,你會發現這些方法,是為了幫助你更加了解你自己和你的公司而設計的,至少這是首要目的。而長期以觀,這些方法則有更重要的目的,就是幫助你走上定期探詢之路:以創意而有效率的方式架構出議題,退後一步了解議題,得出洞見,再根據這些洞見採取行動。唯有如此,才能成功往前邁進。本書的最後一章,我們將討論如何讓這方法成為你領導活動中的一部分,並定期使用這個方法。

探詢與思索的練習

  本書中的若干問題和方法很可能會正中你心,激出共鳴;而其他問題和方法可能不會讓你有這種反應,這都視個人狀況和經驗而定。根據你個人的偏好及領導風格,你想出的新問題也許比本書所列出的更符合你的狀況。本書重點即在於讓你建立習慣,定期提出一系列問題,而這些問題要能符合你的公司和產業所需,切合你的性格與過往經歷,並且與時並進,切合現實狀況。當你嘗試本方法,我希望你視之為一項富有價值的工具:當你感到不確定時,這個工具便能派上用場;當你打造個人技能組合,規畫你的職涯、建立你的公司時,可用這方法事前檢查你的航線方向。

  我的目標就是帶領你往這條道路前進。我希望上述思維模式,能讓你在這場挑戰不斷卻又收穫豐盛的旅途中航行得更加順利,成為更有能力的經理人,以及非常傑出的領導人。

 

內容連載

第一章 設定你的願景與要務
邁向世界大賽:要做就做到最好!


肯薩斯市皇家隊創辦人艾溫‧考夫曼﹝Ewing Kauffman﹞在一九六九年創隊時為該隊伍勾勒出一幅藍圖。他允諾眾人,五年內肯薩斯市會出現一支足以參加美國職棒世界大賽的卓越隊伍。他在對球迷、球員、職員和其他重要關係人發表的每一篇演說中,以及無數次電台與電視訪談中,都不斷重複提到這幅願景。

對大多數旁觀者而言,說這幅願景「不切實際」都還太過客氣。畢竟肯薩斯市數年來連一支可以進大聯盟的棒球隊也沒有。剛創隊時,隊上有名氣的球員沒幾個,小聯盟球隊的規模還停留在最初階段,而且從主要幾個大都市的棒球隊伍標準來看,肯薩斯市的市場小得可以。

儘管如此,考夫曼仍無所畏懼,持續強調這個遠大志向。接下來數年他不斷提到這幅願景,從未改變過目標。他和整支球隊所走的每一步,皆以此願景為最高指導原則。他們所做的每個決策,都必須通過費神耗力的檢驗:他們的行動,是否和「要做就做到最好」這幅願景一致?從選拔球員、建立小聯盟球隊系統、購買設備、挑選總教練到決定球隊訓練方法,球隊每個決定都必須通過這層稜鏡的檢視。

儘管五年內肯薩斯市並沒有出現進得了美國職棒世界大賽的隊伍,十年內倒是真的出現了;而且該隊在一九八五年贏得大賽總冠軍。說實在的,如果艾溫‧考夫曼當年沒有提出這幅清晰、激勵人心的願景,接續的一切都不會發生。

只有一個美國:全國上下一心,齊力面對我們的重大挑戰

有位不怎麼有名的伊利諾州政治人物,於二○○四年民主黨全國大會中發表了政策演說。在這篇演說中,巴拉克‧歐巴馬﹝Barack Obama﹞勾勒出一幅國家願景:「沒有所謂的自由美國,也沒有所謂的保守美國,我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國,也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國,我們只有一個美利堅合眾國。」

這幅願景道出了團結一致的夢想,描繪出全國民眾同結一心的畫面,大家合力解決國家所面臨的重大議題。歐巴馬強而有力的演說,讓他自此躍上全國政壇檯面,成為知名政治人物。接下來他經常提到這幅願景。二○○六到二○○八年間,他靠著這幅願景所得到的支持,打造出龐大的競選團隊,組成資深的政策制訂團隊,建立規模極大的捐款人資料庫。在他和團隊的努力之下,歐巴馬最後贏得了民主黨總統候選人提名,並於二○○八年贏得總統大選。他強而有力的願景,造就成功的組織、動員力量,並且替他贏得選戰。

第二章 管理你的時間
正視失聯點,努力克服

這一章是否讓你產生共鳴了呢?

也許你對時間管理早就做得盡善盡美,也許你很懂得跟著行業的腳步走,在不同階段、不同季節根據要務改變運用時間的方式。

然而,也許你深信你就是沒空練習什麼時間搭配。如果你真的這樣想,我建議你該轉變想法了。我在多次討論中,不時彬彬有禮地聽著各方領導階層對我說這一連串的話:「聽著,我就是沒有時間做這些練習,因為我、太、忙、了!」對他們而言,這個練習似乎與他們的職責分離,再不然就是無關緊要。他們無法看清楚,自己經歷的混亂多半直接導因於未能分析自己運用時間的方式、列出要務,以及適當搭配時間與要務。

同時,上述這些領導階層中有許多人也會抱怨,保持自己或公司的成功事業變得多麼艱辛,或是找出新的成功之道又有多麼困難。

當這些心力交瘁的經理人需要做與想要做的事之間失去連結,我通常會建議他們重新思索本章中的議題。我也會建議他們放個假,或是找其他方法遠離工作現場,用不同觀點看待生活。有些人會抗拒不已,堅稱他們就是「沒空」。但我會堅持看法:「你拚命抗拒職場上的混亂,卻不斷失敗,難道這不是真的嗎?為什麼你這麼不開心?為什麼你會覺得很挫敗呢?這些明明就是你可以完成的工作,而且你還是老板,你明明就有能力做出你希望見到的改變!」

許多年前,我讀了史蒂芬‧柯維﹝Steven Covey﹞的著作《與成功有約》﹝The Seven Habits of Highly Effective People﹞,其中介紹了一個二乘二的矩陣圖,精確呈現出了這種兩難。柯維所作的圖中,其中一軸是「緊急度」(從高緊急度到低緊急度),另外一軸則是「重要度」(從重要到不重要)。矩陣圖中的最佳擊球點,分別是「緊急且重要」以及「重要但不緊急」這兩個象限,其餘的不過是令人分神的事物罷了,有些做了甚至會浪費時間。

為什麼這些聰明老練的人還會堅持逗留在矩陣圖中的錯誤象限呢?那裡頭只有令人分神或浪費時間的事物而已!經過多年思索,我觀察到兩種普遍現象:

‧我們很難對著別人因為欽佩我們而提出的要求說「不要」。
面對每天工作時會從四處蹦出的詢問、要求以及各種微小機會,我們實在很難開口說不。為什麼呢?有部分原因是我們從小就被教導要「樂於助人」。(回想童子軍要宣誓的六項特質吧:值得信任、忠誠、樂於助人、友善、有禮、仁慈,這些要求做起來可會做過頭!)而且坦白說,包括我在內的很多人都很樂於受人要求,參與各項事務。受人要求表示你身上有值得他人欽佩之處,而且他們認為你的加入有助他們解決問題。這些都是讓開口說「不」難上加難的理由,甚至我們明知應該說不,也難以說出口。

‧即使要求的理由並沒那麼可欽可佩,我們還是很難說「不要」。
也許我們都是控制狂,無法置身事外,或是一插手就無法抽身。我們沒辦法放心授權他人,可能是因為我們不信任我們的員工,或是我們根本不相信自己。我待在金融業時遇過許多同事,他們深信為了順利完成特定工作,自己非親身參與不可。
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