支點力,決定老闆多快重用你! 「別老在自己位置想事情」的夾心工作術

支點力,決定老闆多快重用你! 「別老在自己位置想事情」的夾心工作術
定價:300
NT $ 45 ~ 270
  • 作者:約翰.巴多尼
  • 原文作者:John Baldoni
  • 譯者:陳瑋琳
  • 出版社:大寫出版
  • 出版日期:2012-08-07
  • 語言:繁體中文
  • ISBN10:9866316580
  • ISBN13:9789866316586
  • 裝訂:平裝 / 288頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
 

內容簡介

  老闆整天要求壓低成本、拉高業績…
  同事整天對你嚷嚷工作太多又沒成就感…
  解救所有上班族與好主管的「職場夾心餅乾」困境!

  全面提高「工作影響力」的高價值觀念
  CEO Refresher網路雜誌評選「年度最佳商管書」
  《哈佛商業評論》資深編輯人艾瑞克.海爾威
  企業教練大師馬歇爾.葛史密斯∕重量級推薦閱讀
  
  「從中間展開領導」,管理界最推薦的實用觀念
  讓你大漲「優先提拔能見度」的支點工作革命

  你是否遇過這樣的工作情境:老闆你要降低成本、提升績效、拉抬營業額;團隊則希望有更多發揮空間、取得更高成就感、更高報酬……,夾在老闆和同事、下屬之間,常覺得自己是無力沮喪的「職場夾心餅」」嗎?

  全球30大最具影響力領導專家約翰.巴多尼主張:你該換個思考行動:成為組織中最有力的「支點」,撐起上下兩造的意見與要求──「從中間展開領導」!

  本書詳列企業經理人與上司、下屬、同儕、團隊的共事之道,並列舉繁多的領導實例,能帶你從充滿無力感的「職場夾心餅」,蛻變成組織最倚賴的「支點工作者」,以及每家企業最渴求的「支點人才」!
 
  「支點工作者」是每家公司最缺的一種人,也是每個老闆最希望共事的左右手!

  一本讓影響力「超越職位」的經理人行事手冊

  ◆用老闆的腦袋思考「目標」,用員工的角度「看事情」。

  ◆數十則「好主管影響力技巧」,讓公司裡不同部門與不同人才更願意與你合作辦事!

  ◆搞懂公司內不同位子上的各種腦袋,讓不同想法與部門利益能被合宜整合及執行。

  ◆別只想著「使命必達」,練習進化為高效執行者:向上回饋老闆的失誤,向下解決高階主管沒注意的細節。

  ◆學習你能被上司領導,也能領導你的上司。

  本書全面性地解答了許多職場主管最常遇及的領導困境,從「如何以事實回應上司」、到以「情感角度推動任務」與「怎樣回擊差勁而相同職等的同儕」等;想從一個「第一線打仗的人」晉升為公司真正倚重的核心幹部,本書無數的領導開竅觀念將決定你多快被重用!

作者簡介

約翰.巴多尼(John Baldoni)

  國際知名的領導學顧問,輔導過多家企業,諸如福特汽車、家樂氏食品、輝瑞藥廠(Pfizer)等,也是《財星》百大企業的領導溝通顧問。2007年,巴多尼並被領導大師網站(leadershipnow.com)票選為「Top 30最具影響力領導大師」之一。

  巴多尼身兼商業演說家與管理作家的角色,著有九本著作,包括暢銷書《以身作則的領導》(Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results,2009)與《傑出領導者有效溝通的秘密》(Great Communication Secrets of Great Leaders,2003)。

  同時,他也為哈佛商學院網站撰寫每週的「職場領導」專欄,該專欄同步刊登在彭博社網站。相關評論與觀點更散見於《美國商業週刊》網站(BusinessWeek.com)、《快速企業》網站(FastCompany.com)、《紐約時報》、《今日美國報》(USA Today)以及《投資者商業日報》(Investor’s Business Daily)等知名刊物。

  想更深入了解巴多尼對領導學的精闢見解,可瀏覽他的網站:w.johnbaldoni.com

譯者簡介

陳瑋琳
 
  政大新聞系、長榮大學翻譯所,曾任電台節目企劃、行銷企劃、報社記者,現從事校務行政工作,並兼任譯者。

 

目錄

Part 1.向上領導─搞懂老闆的需求
第一章:用老闆的腦袋思考
第二章:採取行動前的策略性思考
第三章:老闆真的做錯了怎麼辦?

Part 2.從中間展開領導─搞懂團隊的需求
第四章:把對的人換到對的位置
第五章:是誰削弱了主管的影響力?
第六章:劃定優先順序和保有彈性一樣重要

Part 3.成功的關鍵─展現領袖風範
第七章:這世上沒有第一次提案就過關的企劃書
第八章:讓組織裡佈滿支點領導者
第九章:領導者的魅力,可以練習!

結語.啟動支點工作革命!
致謝

 

  如果你的機構急需一套重新分配資源的策略,且預算緊縮、人力吃緊,你需要長官指示方向,但在討論過程中,長官卻沒有明確的指示,你不懂也不知道,為什麼長官就是沒有採取任何行動。
 
  所以,你該怎麼辦呢?
 
  你只好先把計劃擬好,交給長官,等候批准,如果獲得同意,再等進一步推動計畫。你以為這樣就是在「向上領導」嗎?如果你有這種想法,那麼,恭喜你,你正在自掘墳墓,很快就會知道後果!
 
  所謂的「向上領導」,就是指「從中間展開領導」(leading from the middle),這也是為什麼它同時也被稱為「中階領導」、「中介領導」的原因。這本書將會提供你一些,從「向上領導」延伸的適用建議。
 
  懂得「向上領導」的人,懂得整體思考,他們懂得讓步,好讓團隊及老闆都獲得成功。具有這種特質的人,不僅可以領導長官和直屬部屬,還可以進一步領導長官的長官,以及機構內所有同事。懂得「向上領導」的經理人了解領導的藝術,知道如何善用管理技巧來建立目標、策劃方案、組織員工,並在時限及預算內執行完畢。
 
  向上領導很不簡單,但你若能重新思考目標、重新架構方法,就有可能成功。你也會發現,你不只是為自己做事,更是為了整體組織;你將主動積極、信念堅決、有影響力、堅持不懈,並投注非常多、非常多的熱情……這些描述總括起來,就是專家所指的「向上領導」。   
 
 「向上領導需要極大的勇氣與決心」賓州大學華頓商學院教授麥可.尤辛,在其所著暢銷書《向上領導》(Leading Up)中闡述向上領導的觀念,並獲得廣大的迴響。他在書中指出,「我們也許會擔憂長官的反應,會質疑自己是否有向上領導的資格,但我們也都覺得有義務做些什麼,特別是,當我們認為可以帶動一些改變的時候。」
 
  能做好向上領導的人,心中已有全盤考量、做好準備,勇於為團隊任事,願意在艱難時刻挺身而出、展現毅力與鬥志。現在,讓我談一談位在中間的位置、發展向上領導時,必須要考量的三個問題:

>>上級需要什麼? 
  
  長官有責任要確保事情往正確的方向發展。當你想直接對長官報告時,先問問你自己,長官需要哪些資訊,才能使組織有好發展?藉此,你將會發現,你需要做更具策略性的全盤考量,也需要更有技巧的手段。

>>團隊需要什麼?

  理想上,團隊就該團結一致,但事實並非如此。每個人都有「自我意識」或「自尊心」,導致領導者常將大部份的時間用在安撫一個個受傷的「個人」。假如,每個團隊成員都能多採取一個步驟,或多向前跨一步,支援安撫與照護「個人」的工作,也許領導者就能空出更多時間,將重心放在構築未來遠景上。

>>我該怎麼幫助上級及團隊邁向成功?
 
  可能是承擔更多責任與工作,也可能是退居幕後、讓其他人好好表現。比如,當團隊正處於無法決定方針或資源不足的狀態時,你就該放下自己的私心需求,放棄堅持某個意見,好讓團隊及老闆能夠向前推進。
 
  將對上述問題的思維轉化為「行動計劃」,變成你的行動參考地圖,提示你如何落實向上領導──讓上司看起來更好、讓團隊成功、讓你自己成為團隊的一份子,但又是那一棵,總是熟知如何讓好事發生的福星。

●使計劃付諸執行
 
  有影響力的計劃始於完善的準備,向上領導更是如此。向上領導是向上管理的一種形式,但卻有點不同。向上管理帶有行政、管理工作,向上領導則意味著積極創新,兩者都是有效領導上司、都著眼於幫助上司表現更好,但向上領導的人更流露無私精神,也因此使團隊更為受惠。向上領導者的行事風格,觸及領導風範的核心,意即怎麼幫助別人做得更好──即使領導者得先將自己的感受撇在一旁。
 
  學著將大家團結起來,共築願景、任務及目標,讓大家知道自己在做什麼,這就是我們常說的領導。怎麼做好這些事呢?透過實際行動!實際行動展現你對自己及任務的瞭解,這類訊息正向且激勵人心,別人因此感覺受重視、有參與感,而且做好「贏」的準備。
 
  你的計劃應該包括必須做的正向改變,改變可以很小,小到只是開會次數縮減至一週一次,好讓大家有更多時間投入自己的工作;改變也許很大,大到像改變整個組織架構,好強化組織的因應能力,不管是對顧客,還是對組織內的成員。這些作法都得秉持著正向改變的基調,而且,需要出於你的主動意願,願意站出來領導別人。
 
  你可以讀一些別人的故事,學習他們的領導方式。本書引用了許多例子,這些故事的主角不乏成功影響老闆、向上領導的真實案例,諸如:美國前總統羅斯福的夫人愛莉諾.羅斯福(Eleanor Roosevelt)、美國歌劇界巨星貝弗莉.席爾絲(Beverly Sills)和美國電台主持人提姆.羅斯(Tim Russet)。有一些人則不輕言放棄、向上領導擊敗命運之神,比方說,美國總統歐巴馬(Barack Obama)在就任總統前的人生歷程,就是最好的寫照。
 
  此外,還有顛覆傳統思維,對社會帶來正面影響的影星保羅.紐曼(Paul Newman)和U2樂團主唱波諾(Bono)。有的領導者以他的遠大抱負帶領組織發展茁壯,美國前海軍上將詹姆士.史托戴爾(James B. Stockdale),和知名美式足球隊教練波.史欽貝克勒(Bo Schembechler)都是實例。這些案例的領袖風範都於生命中展露無遺,透過他們的行事作風,我們將能學習到如何向上領導,讓好事發生。
 
  請資深領導者謹記在心,你應該培養中階領導者的領導力。接下來的論述,有人曾質疑將削弱CEO的威嚴,但事實證明並非如此。
 
  當中階領導者得以掌控一個計劃、做決策,並對結果負責時,高階經理人將能獲得更多的思考與行動自由,得以做策略性的規劃,不再被困在技術性問題的泥沼。
 
  組織需要充滿能自主思考及積極行動的人才,向上領導讓每個管理階層都能漂亮參與、技巧執行。培養能「從中間展開領導」的領導者,才是健全的經營方式。這麼做,不只能夠在短期內使組織更臻健全,更能拔擢正在嶄露頭角的領導者,給予更多磨練機會,做好接班的準備,而過程中不斷的練習,也將讓人發揮天賦、磨練技巧。
 
  向上領導的能力,也是組織評估是否有潛力成為高階經理人的指標。主動積極、具備克服困難的能力,以及充滿韌性,是評選高階經理人的要件。更進一步來說,這個人選不但要影響老闆,還要能培養新人,為他個人開啟領導整個組織的機會。
 
  從中間展開領導需要勇氣,從中間帶出的推動力,讓組織變得更靈活、更機動,讓企業職員更迅速對顧客需求做出反應,以及為結果扛責。從中間領導需要有領導部屬的能力,也要有領導同儕和老闆的能力。向上領導者若要能領導包含同儕與老闆的整個團隊,得先具備許多領導技巧,且能靈活運用它們。
 
  事實上,向上領導所力求的是一種「平衡動作」──將不同熱情、不同目標的人們統合起來,使這些認知不同的人們能朝一致的方向前進。這種統合能力,是向上領導者必須具備的。向上領導,說穿了就是引導老闆、同儕,及整個團隊!

●企業中的向上領導實例
 
  不論景氣好壞,都有強而有力的實例顯示,人們能從中間的位置啟動「整個組織」的領導大業。這種領導風範,往往同時領導老闆與同儕。下列是一些相關資料:
 
  首先,對高階經理人的信任危機。根據華信惠悅人力資源公司(Watson Wyatt)所做的調查顯示:
  
  .只有49%的員工,對他們的高階經理人「信任且有信心」。
  .只有55%的員工說,高階經理人的作法「與公司的核心價值相符」。
  .只有53%的員工相信,高階經理人做到「為維持競爭力而做出了正確的變革」。
 
  博斯顧問公司(Booz & Company)在二○○八年12月,針對超過八百個高階經理人做的研究中顯示,經濟衰退造成公司虧損及持續裁員,致使許多公司「掙扎求生」。受訪的經理人中,有40%「懷疑他們的領導者,沒有安然度過經濟危機的可靠計劃」,更糟糕的是,近半數的受訪者(46%)也對首席經理人執行復甦計劃的能力缺乏信心。對追求進步的組織而言,缺乏信心相當具有殺傷力,更有可能迫使中階主管先下手為強。
 
  在此同時,CEO心中也有疑慮,特別是當他們極欲找尋下一任經理人接班人的時候。多數受訪的高階人資主管承認,「要找到、僱用,及培養中階主管,是件困難的事情」,加上中階主管人才荒與日俱增,特別是在科技業、公用事業、政府機關、健康照護業,以及電信業的狀況更是如此。
 
  中階主管人才荒,造成了組織的機能失調。舉例來說,組織內部的「無效溝通」,將使專案失敗率高達85%。而「無效溝通」的具體發生狀況,包括了下面幾種:
  
  .白日夢計劃:沒有考慮到現實因素。
  
  .缺乏後援:主事者不具備領導能力和政治影響力,且無法投注時間或熱情於專案上。
  
  .一個口令一個動作:成員們依據受指派的優先序來工作,但卻沒人告訴過他們,為什麼要這麼做。
  
  .畏於表態:主事者及成員們都不承認問題,只期待其它人先說出癥結所在。
  
  .團隊像一盤散沙:成員們不願意就專案提供後援,也無法指正團隊的缺失,致使組織的機能失調。
 
  很明顯地,前面所述的職場環境確實出現了一些問題。景氣好時,也許可以解決問題,但一旦遇到艱困的時局,解決問題似乎就變得不太可能。想當然爾,專案團隊必須想想辦法以改善問題,高階經理人也該這麼鼓勵團隊──只是這種情況不太常發生。
 
  《經理人晉升法則》(Manager’s Guide to Rewards)一書中分析,部門經理的行事作風影響了該部門的「工作規劃、職務發展及工作氣氛」。書中同時指出,經理人要為部門成員對「領導風格及工作實現」的認知負責,但就像常見的情況,高階經理人通常沒有達到這項要求,故造成組織的機能衰敗。
 
  雖然我在前面列舉了一些失敗的比例,但是,經理人一職仍不應該被和失敗劃上等號。經理人若遭逢失敗,應該有下列幾個原因:
  
  .80%是因為無效的溝通技巧與方法。
  .79%是因為差勁的職場及人際關係。
  .69%是因為「被擺錯位置」。
  .61%是因為無法明確解釋目標,或無法清楚說明對他人的期待。
  .56%是因為委任或授權不當。
 
  上述的問題都能靠著優良、強而有力的領導風格來改善,若此領導風格並非由上而下,就必定是源自組織內部、以中階主管的影響力為主,這正是「向上領導」的實例。
 
  老實說,向上領導的成功個案並非取材自統計數據,畢竟統計資料時有變動,唯有個人及團隊的表現才是重點。綜觀而論,組織整體表現由個人及團隊的表現構成;組織的表現建立於領導力之上,而絕大多數的領導力,都要從基層培養起。本書致力於說明從中間啟動領導的人們,如何運用他們的領導特長來幫助自己、幫助老闆,及幫助所屬組織邁向成功。

 

內容連載

Part 1

瞭解領導者的需求

要能夠瞭解領導者的需求,需要具備「站在組織的立場、替組織著想」的能力,並能夠定義自己的角色,以協助組織取得所需。向上領導者要能夠帶領老闆、規劃大局、創意思考,以及為團隊及組織發揮最棒的影響。

【第一步:向上領導】

讓自己充滿熱忱

熱忱是一種內在型式,一種自我激勵的型式,它讓你自己及夥伴共同投入工作,好順利完成手上的任務。對於試著領導上司及同儕的人來說,熱忱是不可或缺的元素,它讓你充滿能量,帶動組織全面轉變。要培養熱忱,你必須知道熱情來自哪裡,你能用它來做些什麼,當與他人共事時,熱忱則變成領導者的特質,讓你充滿領導風采,充滿熱忱的領導者將吸引他人的注意力。

明白熱忱的標的

你的工作中,哪一部分最讓你開心?與別人合作嗎?企劃新創意嗎?替團隊指引方向嗎?解決問題?危機管理?擘劃發展藍圖?你的能量來自上述的一樣?兩樣?還是全部?或是其他?

你得先知道自己的熱忱從何而來,才能好好的運用;如果無法找出熱忱所在,你會發現自己陷入泥沼,動彈不得。如果你喜歡規劃新計劃,但卻日復一日的做著一成不變的行政工作,那麼你就被擺錯位置了;反之,如果你喜歡安定的工作環境,但卻不斷的從這個危機、換到下一個危機,那麼你也不在正確的位置上。

當然,每個工作都有不同的面向,但如果大部分時間,你都在做自己不喜歡的事,那你就是選錯工作了。

明白如何運用熱忱

熱忱讓你有動力,讓你能做該做的事。對領導者而言,熱忱能創造一種獨特的氛圍,就像一道光環,其特殊的光芒能吸引別人,將別人拉到你的身邊,同時,你的熱忱也成為別人的能量和工作的動力。

個性外向的人,喜歡透過與人相處來獲得熱忱,他們不斷地投入跟別人共事的計劃案;個性內向的人,獨立追求自我喜好,但他們需要向外投射熱忱。舉例來說,成功的工程師團隊領導者(通常天性內向),將對工作的熱忱轉換成源源不斷的能量,進而感染整個團隊,這類型的人通常不用,也不需別人拍手叫好,屬於將熱忱投入工作,同時帶動團隊的領導者。

明白熱忱的限度

我最近認識了一位經理,他跟我聊到,他的生活就是每天起床,然後不斷的忙碌,直到他覺得沒辦法負荷才停止,隔天,依然如此,再隔天也是這樣,周而復始、無盡的循環。

這位經理是為非營利機構謀事,但他的工作方式卻是搞壞身體的最佳辦法,第一個出狀況的一定是大腦。不管你有多悲天憫人,你都需要停下來,深呼吸、喘口氣。每天不斷的工作、不好好休息,將導致思考僵化、生產力降低,因為你無法保持同樣的速度,而這將會使你花更多時間來完成一項工作。舉例來說,如果你本來一天可以完成一份報告,但如果得不到適當的休息,你可能一天半,甚至兩天才能寫完。

以老虎伍茲為例,他的目標是贏得高爾夫球錦標賽,但他一季很少參加兩個錦標賽,他只選兩場重要的比賽,每場都力求完美、做到最好,其他的時間則不斷練習,同時經營自己的事業、廣告代言、慈善活動等。此外,他也安排休假時間,從事休閒活動及家庭活動。我曾共事過的幾位成功的經理人,他們的行事作風也類似如此──他們極度專注於自己的事業,也熱心參與社會事務及家庭生活,同時,堅持休假。

用上司的邏輯思考

絕大多數的時間,熱忱是個正向的特質,它是一股力量,讓領導者不僅專注於當下,更能堅持長遠的信念。工作,不管多有成就、多令人滿足,終有一天會讓人感到枯燥無味,這也就是為什麼,得要知道你的熱忱來自何處,以及如何該適時喚回熱忱。讓你自己及團隊持之以恆,是完成任務的要務,也是讓組織健康的要素。熱忱是動力,驅使事情一件件完成,也推動團隊前進。

動態管理

置身於管理階層生物鏈之中,經理人必須隨時提高警覺,不論組織裡發生什麼事,都要暸若指掌──你得將耳朵貼近地面,感受組織脈動。

平心而論,這不是件簡單的事。經理人的行事曆很可能塞滿了會議、搭機、晚餐、午餐,甚至早餐,要打破行事曆的僵局,跟前線工作人員接觸,真的需要好好努力。

提高自己的能見度

專做行政工作的主管,將日益精於避開危險,但麻煩的是,他們的視野將會變得相當狹隘,而失掉領導者該有的長遠眼光。藉著花時間在大廳走動、在員工自助餐廳裡吃飯,或是加入員工社交集會,領導者將更容易掌握住組織脈動,更棒的是,讓自己可以被員工看見、與員工聊天,一旦員工和經理人越熟稔,就越容易跟他分享自己的想法。
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