好策略壞策略

序　千里之行，始於足下∕司徒達賢
前言

︱第一部︱何謂好策略、何謂壞策略

第一章 好策略是出乎意料
案例：蘋果公司．沙漠風暴行動

第二章 找出隱而未現的力量
案例：大衛與歌利亞．沃爾瑪．美蘇戰略情勢

第三章 什麼是壞策略？
案例：美國國家安全策略．安達信會計師事務所的簡報．國際收割機公司．羅根與圖像藝術公司

第四章 為何會有這麼多壞策略
案例：迪吉多公司．葛洛夫的轉捩點．範本式策略．兒童十字軍．新思維運動

第五章 好策略的核心
案例：星巴克．肯楠的圍堵政策．葛斯納的顧客解決方案．史蒂芬妮的街角雜貨店．歐洲商業集團

︱第二部︱策略力量的來源

第六章 使用策略槓桿
案例：殼牌石油的商業預測．柒和伊控股公司．蓋堤信託基金

第七章 訂定近似目標
案例：甘迺迪總統的登月計畫．太空總署噴射推進實驗室．商學院的策略．駕駛直升機

第八章 環節系統
案例：義大利倫巴第一家機械公司．宜家家居

第九章 運用設計
案例：坎尼戰役．BMW 3 系列．旅行者一號太空船．全錄．帕卡重型卡車

第十章 聚焦
案例：皇冠製罐

第十一章  成長
案例：皇冠製罐．義大利電信

第十二章  運用優勢
案例：美國對阿富汗的策略．洛爾國際．eBay．迪士尼．石油業

第十三章  運用動態
案例：馬特拉通訊．思科系統

第十四章  運用慣性與亂度
案例：大陸航空．AT&T．丹頓公司．通用汽車

第十五章整合應用
案例：矽圖．輝達

︱第三部︱策略家如何思考

第十六章  策略科學
案例：休斯電子．星巴克

第十七章  善用你的思考力
案例：范斯提爾鋼鐵．鋼鐵大王卡內基．TiVo．賈伯斯

第十八章  保持理智
案例：環球電訊．金融風暴

序

千里之行，始於足下

　　在企業管理相關議題中，大家公認「策略」是最核心的一環。策略不僅引領企業經營方向，而且有了策略共識，各部門的行動才能協調一致，不會互相矛盾或互相掣肘。

　　然而策略決策所需要的思維極為精緻，創新與風險的成分又高，使策略決策不僅挑戰領導人的雄心格局與經營智慧，也考驗了他的政治手腕。也正因為難度高以及時間迫切性不明顯，使許多高階領導人對策略決策長期陷入猶豫不決，甚至以拖待變。加上策略決策具有若干機密性，更使他們漸漸習於用空泛的理念、願景、文化等來回應組織內外對其策略方向的詢問，同時也可藉此掩蓋他們策略決策能力的不足，以及對策略抉擇的逃避與失職。久而久之，社會上有些人會誤以為策略只是一些對組織行動與資源分配毫無指導作用的空話。

　　另一方面，以產業經濟學為基礎的策略學者，固然為策略管理注入大量新的思考方式與分析角度，但產業結構、市場供需、獨佔力、規模經濟，甚至交易成本等學理，遠不足以詮釋企業內部產銷、研發、人力資源，以及所有其他的各種經營流程互相配合的細節。然而這些「主流理論」又使近期的策略管理研究逐漸與這些實務上的內部商業活動或產銷流程脫勾，甚至造成「策略指導功能政策取向」、「策略指導組織整體行動」等傳統上極為重要的原則在學術研究上不再受到重視。這些對正統策略管理而言，未免有些遺憾。

　　本書作者魯梅特（Richard Rumelt）是策略管理界的資深學者，我在西北大學讀企業政策博士班時，他成名作《策略、結構與經濟績效》（Strategy, Structure and Economic Performance）就是我們必讀的專書。四十年來，他從個案教學與顧問工作中所累積的經驗，使其對策略決策的看法比其他學者的論述似乎更貼近實務上對策略的期望。

　　本書的主張有幾項重點：

　　第一，策略思維不宜從「願景」甚至「目標」出發，而應從「問題」出發。簡言之，策略決策應從當前（或未來）經營中所遭遇的問題開始診斷，找出核心問題以後，再提出一套完整的解決方案。而在此一過程中，所謂策略思考的角色是找出眾多表面現象背後的關鍵問題、設計出解決方案的指導方針，以及確保組織上下各部門的行動因為有了此一指導方針而達到協調一致的效果。

　　其次，問題診斷時也應觀察未來環境變動中，可能產生哪些新的生存空間與整合機會，並利用這些空間或機會進行有效的創新以改變內外形勢。改變形勢非一蹴可幾，但策略的運作就像下棋，每一步都在為未來建立潛在的優勢，或增加我方的選項、縮減對手的選項。當時機成熟，自然可以因勢利導，水到渠成。

　　第三，從問題中找出瓶頸及突破的方法後，必須集中力量採取行動，因為資源有限，必須選擇重點。而市場區隔、產品定位、垂直整合、地理擴張等，都是策略層面的重點。

　　第四，在可能的設計藍圖中，找出必須突破的限制因素，確認哪些優勢應深入強化或擴大發揮、哪些必須及早補強，然後付諸行動。由於策略構想建立在許多假設前提下，這些前提既不明朗亦未必全然正確，因此大部分策略做法不可能一出手就展現理想的成果，因此需要在行動過程中，不斷回饋與修正。易言之，要利用具體的策略行動來持續檢討其假設前提（包括各種因果關係、消費行為、競爭者反應、本身能力等）的正確程度，再依據這些行動的實驗結果，產生關鍵決策資訊，看到競爭者看不到的角度，然後使策略逐漸走向成功。

　　此一策略思維程序，先決條件是決策者或決策團隊必須對自己的策略思維具有高度的自省能力，因此可以清楚明白本身做決策時的推理過程，以及自己當初是根據什麼資料與假設來進行判斷並達到目前的結論。開始執行新策略以後，還必須以開放與正面的心態來持續檢討修正自己過去的策略決策。事實上，這種思考模式正是個案教學能夠啟發高階學員最有價值的部分。

　　本書作者一再強調，策略不是空談理想與方向，而必須與組織內的具體行動相結合。換句話說，「成長」、「獲利」、「市占率」、「業界地位」等，其實都是採取某些具體創新行動後的結果。如果不明確決定這些行動的方向與內容，只是一味強調對這些「結果」的熱切期盼，其實並無任何策略上的意義。

　　「千里之行，始於足下」，就是希望我們一方面必須看得遠，一方面也要從具體的行動開始。

國立政治大學講座教授　司徒達賢