前言
什麼是有未來性的人
●社長的不滿——「這就是我們的幹部候補生嗎？」
工作與經營幹部的培育息息相關的我，平均每個月一次，會收邀到企業界擔任甄選研修的講師。
某次，我被邀請到一間名符其實可稱為優等企業的公司舉辦，聚集了將來有望成為經營幹部、甚至最高階主管人才的研修活動。而公司方面似乎也對他們抱有很大的期待，除了我們這些外聘講師的課程外，還特地安排了社長訴說對未來幹部的期許的時間。
環顧一圈台下的參加者，幾乎每個人都是菁英，打扮和樣貌也很像知識份子，研修活動的各個流程和問答都進行得相當順利。
研修結束後，我們與該公司的社長一同圍桌慶功。隨著酒意漸深，大家逐漸聊了開來。
然後，到了深夜，所有活動終於結束，但就在這個時候，社長突然對好不容易鬆了口氣的人事部長嚴肅地問道。
「說真的，這就是我們未來的幹部嗎？」
看來在活動上開朗的笑容底下，社長其實相當不滿的樣子。
「沒有一個人提出有野心的生意點子。」
「每個人的觀點都很平庸，全是從經濟雜誌上抄來的內容。」
「沒有人有自己獨道的想法。」
「明明那麼年輕，卻感覺不到能量。」
「一眼就能看出他們刻意迎合別人想為自己加分的居心。」
社長的不滿之情難以止息。
社長感到非常失望，擔心憑這群只會照本宣科的模範生，缺少能帶領公司跨越未來大浪的創造和革新力。
社長想要的，其實是「不拘小節、充滿能量、具獨特性、有行動力的人才」。
於是人事部長向社長解釋，「公司內並非沒有這種人才，然而這類人在上級心中的印象通常不佳，所以人事考評的分數都不高，因此不會被選來參加這種選拔研修」，或是「符合上述條件的人才，往往會自己出去創業，或是選擇轉職，不會留在公司」。
人事部長似乎也對此十分煩惱。
●老闆尋找的是有未來性的人
這次的選拔研修，人事部門訂定的選拔基準包含「35至40歲」、「過去3年的人事考評平均分數達到一定標準」、「具理性分析能力」、「具行動力」、「具領導能力」、「有人望」、「擅長英文」…等零零總總的項目。
確實，設定這樣的條件，選出的當然都是十項全能的模範生。
但另一方面，社長舉辦研修的目的，卻是想發掘現在的表現雖不突出，未來卻有很大發展空間的人。
因此社長希望人事部做的，其實是找出「金蛋」。
然而，由於沒有指示明確的基準，最後選出的才都是當前綜合得分最高，「已發展完的模範生」。
所以真要說是誰的問題，這其實是老闆的問題。
不明確告訴人事單位沒有當老闆的經驗、又具備未來發展性的人究竟是什麼樣子，就要求他們找出公司內未來可能的接班人候補，原本就是強人所難的事情。
那麼，老闆們想要的「不拘小節卻有未來性的人」，究竟是什麼樣的人呢？
這種人平常又是如何思考、如何行動、擁有什麼樣的精神構造呢？
令人意外的，目前企業界對此很少有明確的定論。因此本書撰寫的目的，就是想明確定義擁有未來性的人究竟擁有哪些特質。
●本書的緣起
我從畢業開始工作以來，便一直在各式各樣的老闆身邊，從事協助決策的工作。
從家喻戶曉的大老闆、新創公司的CEO、專門幫助企業重生的專業經營者、到百年品牌的擁有人。各種不同公司的老闆們，全都擁有一個共同的煩惱，就是接班人的選擇和培育。
而我也跟著這些老闆們不停在錯誤中摸索，參與了許多企業接班人的選拔。老實地說，雖然有時我們的確找到了金蛋，但失敗的次數也同樣不少。
而透過本書，我希望根據過去的經驗，儘可能描繪出適用於最多公司的人格特質。
本書在討論企業接班人應有的人格特質時，由於保密義務的關係，無法提供讀者具體的公司名稱，因此只會使用已公開的數據舉例。
其中包括日本經濟新聞出版社日經商業人文庫的『即使如此我還是當上了社長！40名大企業老闆的「課長時代」』、『即使如此我還是當上了社長2！37名大企業老闆的「課長時代」』（書名皆為暫譯）兩本書。書中收錄了許多知名企業的老闆擔任課長時的故事，本書將引用他們的故事幫助解說。
『即使如此我還是當上了社長！』一書中收錄的人物，他們擔任課長的時代大多是昭和年間或平成初期的事，距今已十分久遠，當時的業界環境和社會背景跟現代有很大的差異。
然而成為未來接班人所需的人格特質依然大同小異。書中描述的內容完全符合我認識的老闆們平常掛在嘴邊對年輕接班人的期望，所以我沒花多少工夫便找到了許多適合的例子。
希望各位讀者都能當成自己的事，認真地讀完本書。
平成29年1月
秋山進
