鴻毛之重：傳承一一○年的家族企業接班課

推薦序
家族企業接班工程的實錄／司徒達賢
家族企業的標竿／王正一
百年傳世的經營智慧／周俊吉
企業的格局在於選擇權的多寡，企業的成敗在於企業主的抉擇／葉佳紋
經商之道的真價值／林義傑
老問題的新局面／郭奕伶

前言
商人之道，腳踏的地方就是路

 第一篇基石

第 1 章　在變局中蛻變──打造家族企業的百年競爭力
〈兩代之間〉
Q1：經營者該如何做出最適決策？
Q2：百年企業該如何應勢變革？

第 2 章　人才是百年大計──家族企業長青的活力源
〈兩代之間〉
Q1：老組織該如何引入新人才？
Q2：核心幹部應發展通才，還是專才？
Q3：家族企業以配股留才，適當嗎？

第 3 章　成為規格制定者――掌握原料贏在起跑點
〈兩代之間〉
Q1：羽毛原料採購的潛規則？
Q2：未來將不只是「毛廠」？
Q3：往上下游整合是未來方向？

 第二篇精神

第 4 章　勤恆誠――企業領導者的基本素養
〈兩代之間〉
Q1：如何將「勤恆誠」實踐在經營上？
Q2：如何把「誠信」精神傳到下一代？

 第 5 章　面對背叛――企業經營者必經之痛
〈兩代之間〉
Q1：商業上「背叛」的定義為何？
Q2：要如何在最短時間內止血？

第 6 章　態度決勝負――企業接班人的必修學分
〈兩代之間〉
Q1：如何建立強大的心理素質？
Q2：極地超馬告訴我的事？

 第三篇傳承

第 7 章　守成與創新――經營雙引擎的關鍵抉擇
〈兩代之間〉
Q1：本業經營上哪些該守？哪些該變？
Q2：持續改變才是永續經營之道嗎？

 第 8 章　接班與傳承――家族企業的交棒／接班方程式
〈兩代之間〉
Q1：企業傳男不傳女，新世代認同嗎？
Q2：如何避免作風不同造成人員流失？

 第 9 章　父子家書――寫給對方的一封信
〈寫給兒子〉孩子，是我這輩子最大的資產
〈寫給父親〉留下的是磨合之後共通的默契

推薦序

家族企業接班工程的實錄

司徒達賢

　　企業治理的方式，一個極端是股權都屬於大眾投資人、經營管理也完全由專業經理人來負責；另一極端則是股權屬於家族、經營管理也由家族成員世世代代來接班傳承，而在這兩種極端之間當然存在著許多程度不同的組合。各種治理方式各有其優缺點，但家族企業最大的優點是：經營者可能因為重視家族長輩過去的光榮以及家族價值的傳承而更有永續經營的長久心，不致為了本身任期內的績效而犧牲了企業的長期發展與利益。而缺點則是由於家族內可能的接班人數有限，使每一代的接班傳承都存在著高度的挑戰甚至風險。

　　這本書所介紹的合隆毛廠故事，正可說明家族企業價值傳承及接班的課題。

　　合隆毛廠家族傳承一百多年，在台灣企業史中，相當少見。而第四代陳焜耀先生在二十年內將已走向式微的家族事業，脫胎換骨轉變為成功的跨國公司，更是充滿驚奇的歷程。而交班給第五代陳彥誠的想法和做法，也十分值得大家參考。

　　在陳彥誠二十幾歲時，父親陳焜耀即開始賦予獨當一面的責任，一則是考驗，同時也是一種嚴苛的訓練。而自二○一一年至今，父子一起參加世界各地「超馬」的經驗，也使父子二人在沙漠中或冰天雪地裡，進行了深度的心靈交匯。二○一五年，當陳焜耀還年輕力壯時，就進行了正式的接班。而在十幾年的指導、示範、要求、學習與共事過程中，父子也經常直接而坦誠地針對企業經營、家族關係，甚至許多更基本的價值觀念進行交流與融合。這樣的接班方式與過程，十分與眾不同，也相當完整地呈現在本書中。

　　他們父子兩代都是政大企業家班的校友，陳焜耀第十屆，陳彥誠第二十八屆。相距十八年，但他們的共同特色是熱情、坦率，又有自己的想法。當年陳焜耀入學時三十六歲，目前陳彥誠也大約是這個年紀。我現在看到陳彥誠，有時腦中還會浮現出他父親當年朝氣蓬勃、充滿自信的樣子。

　　這本《鴻毛之重》除了讓我們省思家族企業的傳承議題，以及家族企業領導人的深層心路歷程之外，也詳細介紹了羽絨產業的概況以及合隆公司一路走來對各種危機的處理方式，十分有參考價值。

　　（本文作者為國立政治大學名譽講座教授）

前言

商人之道，腳踏的地方就是路

　　從合隆發展的這一一○年歷史來看，先祖陳順風、祖父陳聚水、父親陳雲溪，他們都是在被環境逼到無路可走的變局下冒險突圍，合隆才有機會走到今日的規模。「要重生必先蛻變，要成長必經磨練」，這是我進入合隆毛廠工作四十一年最大的感悟，尤其是一九九○年接任台灣合隆董事長一職之後，面臨分家、負債、公司經理人出走、痛失占公司營業額九成的日本市場，驟變的局勢也一度讓我覺得無路可走，但挺過來以後，又見全然不同的景況。

　　剛接任合隆董事長時，日本兼松江商株式會社的客戶送給我一篇短文――日本明治維新啟蒙大師福澤諭吉的〈商人之道〉。這篇短文陪伴我走過事業生涯最苦的一段路，多年來我反覆咀嚼其中的經營智慧，深有所悟。

　　農民是活在連帶感裡。

　　商人是因其孤獨，而顯示出其價值，所面對的都是自己的競爭者。

　　農民是企盼安定；商人要以不安定而高興，因為它是獲利的泉源。

　　商人一定要期盼冒險，並盼望危險的世界不斷地發生，但不要跳進那漩渦裡。

　　商人是靠利息而生活，所以不能過著隱居的生活。

　　農人要為恆久的土地而高興，要深耕大地。

　　商人猶如生長在水中的浮萍一樣，到處漂流吸收養分。

　　而居住過的地方都是他的故鄉，自己的墳墓將是在這世界的每一角落裡。

　　過石頭橋一定要邊敲邊走才行，

　　用心地走別人所闢的道路是：女人、小孩與老人的事。

　　我腳踏的地方，那就是路。

　　所謂別人的路並不是自己的路，這才是「商人之道」。

　　――轉譯自福澤諭吉的〈商人之道〉

　　「我腳踏的地方，那就是路。」這條孤獨的商人之路，我走得比別人膽戰心驚，一方面剛接班時父母俱已離世，無人幫助以二房之子接班的我度過難關，一方面內心恐懼一旦失敗將愧對我所背負的家族使命，以及母親對我的殷殷期許。

　　商道孤獨，顯示出其決策價值

　　二○一五年，我讓彥誠（陳焜耀長子，現任合隆毛廠董事長）也走上了這條孤獨的經商路。許多友人問我，為什麼這麼年輕（當時六十一歲）就交棒給兒子？因為我知道商人之道終究將是孤獨的，身為經營者所做的每一個決策，都必須自己承擔後果，沒有人可以幫忙分擔。如果早一點交棒，我還可以陪著彥誠走上一段剛起步的經營路。

　　這麼做，其實有些自私。我從一九九○到二○一五年擔任合隆董事長，期間數度希望「傳賢不傳子」，讓孩子去做自己喜歡的事，讓合隆脫離家族企業的包袱。因此剛接掌合隆時，我到政治大學讀企家班，一度把最重要的業務交給專業經理人，但卻埋下日後公司面臨分崩離析的導火線。爾後，我也看到很多國際級的企業傳承給下一代，二代接班後或因無力或無心，把實際經營權交給專業經理人，自己退居幕後，這對企業的長遠發展是非常危險的。因為，專業經理人每年都要拿出成績來向董事會交代，自然重視短期利益、KPI甚於義理，如此企業將失去永續經營的根基。

　　就我自己而言，擔任合隆董事長時，「公司第一、孩子第二、太太第三、自己不重要」，當然這句話一直被我妻子抗議至今，但我認為，這就是企業經營者的真實生活。很幸運的，我的下一代有能力、也有決心接掌合隆，身為一位父親的私心，三十幾年前當彥誠和彥誌（陳焜耀次子，現任合隆毛廠副董事長）蹣跚學步時，我忙著建廠、跑業務，忙得不可開交。因為經營合隆，我錯過了孩子們邁向人生第一步的那個時刻，但至少現在，我可以陪著孩子們走向經營之路的第一步。

　　彥誠正式接班至今近三年，我看到了合隆這艘百年母艦的嶄新樣貌，羽毛產業的創新輪廓更為清晰。彥誠正以自己的步伐，踏出一條屬於他自己的新路，我為他高興，也很欣慰。

　　無痛接班？共同思考兩代之間

　　有人形容，合隆交棒是「無痛接班」。其實不然，對於很多事情的看法，我和彥誠的觀點是很不一樣的，甚至在決策上也屢有衝突。彥誠常說，他自己是很理性的，而我是感情用事。這一點，我不否認，因為我認為經營企業，「人情義理」才是首要。時代在變，做生意的方式也會變，重誠信、講義理的價值觀永遠不會變，但價值觀該怎麼傳承下去？

　　台灣董事學會發布的〈二○一六華人家族關鍵報告〉統計，台灣家族企業家數占上市公司的七三％，市值占六三％，皆居兩岸三地之冠，可見台灣家族企業的發展、治理與傳承，對台灣經濟的整體影響力之大。台灣的百年企業不多，扣除民生服務業，可以走上國際市場的百年企業更是屈指可數，撰寫這本書的目的，一是將成立一一○年、歷經五代的合隆經驗傳承下去。二是這幾年來，有許多企業家朋友私下詢問我該怎麼交棒？這些企業家朋友的下一代，私下也會問彥誠該怎麼接班？家家有本難念的經，每個家族企業也都有自己難解的習題。

　　很抱歉，這本書裡沒有家族企業接班的標準步驟和答案。但我和彥誠期望本書內容可以盡量如實呈現，兩代經營者對於公司治理看法的異同，不管是兩代之間異中求同的過程，或是兩代之間全然迥異的觀點，或許可以讓許多面臨交棒／接班議題的家族企業經營者，共同思考上下兩代之間的變與不變，勇於突破台灣家族企業面臨當前變局時的轉型壓力。