內部創業：傳統企業的組織裂變、模式升級與管理變革

自序
前言
 
第一章 內部創業：大眾創業、萬眾創新，傳統企業的轉型與變革
內部創業：「互聯網＋」時代，傳統企業戰略轉型的必然選擇／００１
打破組織慣性思維：傳統管理架構的顛覆、重構與自我進化／００５
重新審視內部創業：內部創業的內涵、特徵、意義及適用性／０１３
舊體制的衰落：變革時代，傳統媒體的內部創業與轉型之路／０２１
轉型中的陣痛：傳統媒體內部創業必須要克服的「五大症」／０２９
深度解讀3M公司內部創業：企業文化＋機制設置＋員工管理／０３５
 
第二章 頂層設計：大裂變時代，顛覆傳統組織架構的管理新模式
互聯網時代的組織裂變：顛覆傳統管理的4種內部創業模式／０４３
多角化經營戰略：實施內部創業的時機、規模、流程及風險／０４９
頂層設計VS運營管理：母公司如何確保內部創業順利實施／０５６
內部創業「成與敗」：母公司如何處理好集權與分權的問題／０６４
王品集團的「獅王計劃」：餐飲帝國的多元化版圖擴張策略／０６９
「大華為」戰略的失敗：「同室操戈」背後付出的17億元代價／０７６
王品、華為啟示錄：如何避免「放出去的風箏收不回來」／０８１
 
第三章 模式落地：如何讓內部創業機制真正實現有效的落地執行
內部創業的架構基礎：內部創業成功必須具備的核心因素／０８７
模式落地的核心基礎：培養優秀內部創業人才的5個要點／０９４
模式落地的制度基礎：內部創業實施必須遵循的原則和流程／０９９
模式落地的基本原則：內部創業需要遵循的四項基本原則／１０３
模式落地的風險控制：如何構建內部創業的風險控制體系／１１０
 
第四章 最佳人才管理實踐：企業如何培養、管理和留住優秀人才
實現雙贏的管理制度：激勵員工內部創業的6種管理模式／１１９
讓員工過把「老闆癮」：組織結構變革，釋放員工創業夢想／１２７
內部扶持策略：領導者如何為員工的內部創業保駕護航／１３３
移動互聯網時代的人才變革：企業留住精英人才的撒手鐧／１４２
 
第五章 裂變式創新：超越固有的基因局限，做企業內部的「顛覆者」
釋放組織創新能量：管理者培養「內部創業家」的4個關鍵／１４９
喚醒企業家精神：體制僵化的大型公司如何推行內部創業／１５４
創新變陣VS期權組合：如何透過期權的方式進行創新變陣／１６１
創新變陣的協同效應：開展多元化創新項目，實現「1＋1＞2」／１６７
組織創新的前提：以科學管理制度激活內部創業的創新能力／１７４
 
第六章 內部創業VS企業文化：實現內部創業有效落地的理念基因
組織架構與企業文化：塑造激勵和支持內部創業的制度環境／１８３
組織變革VS制度設計：內部創業型企業文化的障礙與塑造／１９２
構建文化運營機制5個維度：如何讓文化提升員工的創造性／２００
內部創業成功的關鍵：內部創業戰略與本土企業文化相融合／２０８
持續成長的力量：大型組織如何構建內部創業的文化機制／２１６
 
第七章 創業孵化器：從輸血到造血，創新時代的內部孵化模式
創業孵化器：5種創新型孵化模式的現狀特點及發展情況／２２１
中國創業孵化器運營模式：為創業者提供一站式便利服務／２４２
美國創業孵化器運營模式：矽谷創新型孵化器的四大模式／２５１
海爾創客孵化器：從串聯型企業到並聯型企業的戰略變革／２５６
風險VS控制：內部項目孵化實施各階段的風險及應對措施／２６４

前言

　　在「大眾創業，萬眾創新」這一經濟新引擎的推動下，我們發現身邊的創業者越來越多了。當下的中國，彷彿一下回到了改革開放之初的1980年代，人人都想做「個體戶」。

　　2015年9月，媒體圈中的「大事件」接連不斷。9月9日，央視著名記者、主持人張泉靈發微博稱自己從央視辭職，加入由獵豹CEO傅盛設立的傅盛戰隊；9月16日，已經確定從愛奇藝辭職的馬東，宣告創立米未傳媒。

　　實際上，這種「辭職創業」的事件一直以來在各個行業屢見不鮮，有能力的人才要「出走」，這對企業的管理者而言絕對是一大痛點。但一顆執意要離開的心，並非是高昂的薪資或豐厚的待遇能夠輕易挽回的。於是，在這種進退兩難的情境下，一種更有利於企業發展的產物——內部創業，就越來越受到青睞。

　　1978年，吉福德•平索三世（Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊莉莎白•平索（Elizabeth Pinchot）在一篇題為《企業內部創業》的論文中第一次提出了「內部創業」這一概念，並在1985年出版的《內部創業：為何你不再需要離開公司成為企業家》一書中，結合3M、杜邦、GE等公司內部創業的實踐對這一概念進行了非常詳細的闡述。

　　當時，不僅美國國內的諸多企業都開始嘗試透過內部創業的形式進行企業結構重組和組織再造，借此提升企業的競爭優勢，其他國家的一些知名企業如松下、富士通等也啟用了內部創業機制。

　　中國的很多企業也嘗試過內部創業的做法，以應對企業存在的缺乏活力、機構臃腫、人浮於事等問題。

　　其中，最早進行實驗的是華為。2000年8月15日，華為公司頒布了《關於內部創業的管理規定》，其中詳細列舉了內部創業的條件（凡是在公司工作滿兩年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商）和相應的扶持政策（除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作）。

　　《規定》頒布後的第二年，時任華為副總裁的李一男就率先響應了公司「內部創業」的號召，創辦了港灣網絡。按照華為總裁任正非的設想，「內部創業」的計劃本應一舉多得，將一些業務開放給創業公司，然後互補互助，形成共同安全體系。但出人意料的是，李一男創辦的港灣網絡後來卻與華為形成了直接競爭關係，直接導致了華為最終將港灣網絡收購。

　　華為這次內部創業的嘗試後來經常被當作反面教材。實際上，之所以會出現這樣的結果，其中的一個重要原因就是華為內部創業項目和華為之間是相對獨立的法人關係，沒有股權上的關係。而華為的競爭對手思科，就很好地規避了這一問題。

　　隨著互聯網的發展，互聯網公司內部創業的實踐越來越多，比如盛大遊戲推出的「20計劃」，巨人網絡推出的「贏在巨人」網路遊戲創業平台等。不管是蘋果、谷歌、亞馬遜等國外的公司，還是阿里巴巴、百度、騰訊等中國企業，「外部收購＋內部創業」已經成為互聯網公司通用的模式，其中比較有代表性的就是騰訊的微信。

　　除此之外，萬科、海爾、美的等一些傳統企業，也紛紛開始了「裂變創業」的嘗試。

　　2007年，美的提出了「內部創業家」計劃；2012年，「戰略轉型與內部創業」又提上議事日程；2015年，美的的內部創業孵化機制重新出爐，並在不斷摸索實踐。

　　2015年4月初，全球最大的PC生產商——聯想的內部創業項目「神奇工場」正式投入運營。

　　2015年4月中旬，全球最大的住宅開發商萬科也發布了《萬科集團內部創業管理辦法》，計劃拿出3億元資金支持員工內部創業。

　　之所以這些傳統企業會不約而同地拋棄以往的管理模式，鼓勵員工內部創業，不僅是因為內部創業有利於解決大企業存在的諸多危機，提升企業的活力和競爭優勢；而且能夠減員增效，促進企業的可持續發展。而在具體的做法方面，內部創業的模式也不盡相同。

　　本書首先對當前傳統企業面臨的形勢和內部創業的內涵及適用性等進行了分析；然後從頂層設計、模式落地、人才管理、裂變式創新、企業文化、創業孵化器這6個角度入手，對企業在內部創業具體實踐過程中面臨的各種問題進行了360度全方位的解析；另外，還透過華為、王品、海爾等公司內部創業的案例，闡述了內部創業可能存在的陷阱……可以說，關於內部創業，你所想了解的，本書都已有涵蓋；你所正困惑的，本書中都能找到答案。

　　當下，對於企業的管理者來說，如果你不鼓勵員工創業，那麽那些有才華的員工最終也會流失掉。因此，在「大眾創業，萬眾創新」的新形勢下，企業最需要的就是組織的裂變、模式的升級與管理的變革，而內部創業的到來正合時宜。