序
本書在談什麼
你是否察覺到自己陷入了個人主義的競爭管理文化？此刻的領導力幾乎都是關於「超級巨星」如何做出不同凡響的英勇事情。倘若，我們不再把領導力視為領導者必須進行帶領與指引的「神聖儀式」，而是一種在群體共享，繼而造就創新與進步事物的能量，是否會有些幫助？本書從人際關係的視角來談論領導力，把領導力視為一個學習、分享，同時在動態的人際互動與群體歷程（group
process）中指引團隊執行新的以及更好的任務，這過程逐漸成為當今組織的特色。這種領導歷程可以出現於任何層級、團隊或工作小組、任何會議、緊密或是開放的網絡、相同地點或是散佈各地的工作單位，以及跨越各種文化界限。領導力可以來自小組成員，也可以來自指定或任命的領導者。在瞬息萬變的市場中，隨著群體任務的改變，領導力的變化也將難以預測。
在我們的觀點，領導力向來是一種人際關係，真正成功的領導力能在高度開放與信任的群體文化中茁壯成長。領導力與文化可以視為一個硬幣的兩面，文化是典型的群體現象。本書雖然專注於領導力的新模式，但它同樣也是一本有關文化與群體動力的著作。
傳統二十世紀的管理文化可以被描述為指定角色之間的交易型人際關係，這種人際關係無意間造就了低開放和低信任的環境，使真正的領導力難以發揮效用。我們將把這種交易型的人際關係稱為「L1層級：L1」，我們在2016年的著作《謙遜諮詢（Humble Consulting）》 首次提出人際關係的不同層級（level of relationships），我們提議將謙遜領導力（humble
leadership）視為一種在群體內與群體之間建立更加人性、信任與開放文化的領導模式。我們將它稱為「L2層級：L2」。
我們強調的領導歷程，可說是與傳統自上而下的階級與個體的「英雄式」表現截然不同。在商業與軍事中帶領（leading）、在藝術領域中指揮（directing）、在社會與政治群體中感召與組織（convening and
organizing）、在體育中指導（coaching）、以及創建（founding）新組織，全都都有共通之處。這種領導力是在群體中誕生，而且端賴群體內開放與信任的人際關係。只有群體內的L2人際關係，才能激發所有成員，讓他們盡情發揮。
本書重申，要使組織長期迄立不搖，核心在於社交、情感和整個人在各種人際關係之間的協同合作。謙遜領導力可以從感召群體到成為催化劑，以任何形式出現，它促成事情，繼而功成身退，直至再次需要。這種模式並不取代其他模式，例如僕人式、革新模式、或是包容式領導力，但是，在某種意義上，這是一個歷程，此歷程是使各種模式成功的必備動力元素 —
謙遜領導力的重點，在於創造一種邁向目標前行的文化，此文化隨著工作大環境的演化，得以持續發展。
為誰而寫
本書為所有在組織中，具創造改變的動力、範疇以及靈活性的經理人與領導者而寫。謙遜領導力固然是企業所需要，但同樣與社會其他範疇相關，例如醫療、藝術、政治組職、非營利機構、體育隊伍、當地社區組織，等等。事實上，我們經常在社區組織、體育賽事、舞台與表演藝術中，看到謙遜領導力模式的原型。
此模式適用於領導者，但不僅適用於那些身居領導地位的人。我們認為領導力存在於企業的各個角落與層級。我們視領導力為複雜人際關係的融和體，而不是階級組織的兩端維度（高層 – 基層），也不是罕見的天賦或是「高潛力」的個體。這種領導力觀點對人力資源與組織發展的讀者來說特別切題，因為我們強調謙遜領導力這種「柔性技巧」的重要性，它等同於技術、策略、權威、紀律，等等。
我們認為領導者不單是一個角色，更是協作關係，致力於做一些不同、創新與更好的事物，故此，必然與產品經理、財務與行政人員、財務長、董事會成員、投資者、醫生、律師、以及其他「助人者」的專業相關。我們期望在價值鏈的任何環節都能發現讀者，這些讀者可以看到設計最佳的資訊共享、開放和信任關係的影響，通過這些人際關係將重新激發與活化群體中以角色為本的靜態組織設計，從而激勵群體參與者盡己所能，展現出整體的最佳績效。
有什麼益處
規範性（prescriptive）的領導力書籍 — 有不少很好的選擇 —
它們提供需要的技能、成功方程式以及理想的特質列表，協助你攀登巔峯，發明下一件改變世界的重要事物。毫無疑問，偉大的領導力處方促成了創新、全球擴張和財務成功等方面的爆炸式增長，這正是二十世紀八〇年代初期至現在（2018年初）35年的特徵。我們擔心將焦點放在持守著個人信念和抱負的英雄人物與「破壞者」，他們能作出的貢獻到此為止，無法更進一步為我們下一個35年，即將面對的動盪工作做任何準備。
如果我們提議人們可以重新建構領導力，不要再把改善領導力技巧視為個人挑戰，而是如何協助團隊提升績效的集體性挑戰呢？你可以把這本書視為減輕自己獨挑大樑壓力的一種方法。與其開始工作，不知道自己如何獨自解決問題，還不如致力於和夥伴、群體、或大或小的工作小組共同解決問題。解決問題、成就大事、改變世界，並非你個人的責任；但是，創造學習環境與群體一起合作，共同辨識與修正解決問題的流程，隨之得以改變世界，則是你可以做的選擇。我們希望本書可爲你提供一些新的提問及學習方法，總之，一些《謙遜領導力》的案例，曾經幫助其他組織創造改變與成長。
歷史簡介
我們一直對這個問題感到困惑：「到底是領導者創造文化，還是文化創造領導者？」這兩者的例子我們都見過不少，也將繼續尊重這種二分法。然而，在過去75年，我們投入在群體動力學的領域，並從群體情境中發展出「體驗式學習（experiential
learning）」，這使我們能夠觀察並管理群體力量（文化）和個人主張（領導）之間如何持續互動。領導者不斷塑造文化，但是文化總是限制領導力，同時讓變革推動者難以從中逃脫。我們在第五版的《組織文化與領導力（Organizational Culture and Leadership，Schein & Schein，2017）》一書中，已重申此點。
作為被社會規範的人類，要走出我們的文化談何容易，但我們可以從理解文化開始，並觀察領導力如何成為一種既被文化塑造，同時又塑造文化的人際關係活動。我們也開始看到，如果管理文化要切合迫在眉睫的環境、社會、政治、經濟、以及技術的轉變，需要往哪個方向發展。謙遜領導力的概念源於此種需要，並突顯出領導力的互動本質，因為領導者希望在現有文化接受的範圍內進行創新和改進，如果邊界的限制性過強，就要開始改變這些文化向度。
正如讀者即將看到，此過程最艱巨之處將是改變現時管理文化的要素，我們認為那些文化早已僵化，甚至不合時宜。在現有個人主義的競爭交易文化，一種新的合作領導力模式要取得一席之地，也許得經過一番奮戰。所以，新興的謙遜領導者之首項挑戰，很可能就是要從改變此文化開始。
傳統的管理文化從來沒有避開討論團隊和群體，並視其為關鍵而重要的話題（儘管可能不是中心）。但團隊仍然圍繞在個人，從先奬勵個人再奬勵團隊，可以得到證明。我們仍然傾向於將奬勵的焦點放在團隊的領導者身上，然而，過往75年的研究已經強烈顯示，有效的群體或團隊如何為領導力創造條件，就像領導者創造有效團隊一樣。
同樣地，開誠佈公與員工投入度也普遍獲得支持，但管理階層仍然守住某種程度的重要財務資訊，不讓員工知道，此做法強烈暗示了管理層的文化，並堅守管理層依舊擁有「告訴其他人該做什麼的神聖權利」之假設（Schein，1989）。
我們認為，謙遜領導力的本質是一種內在人際關係的歷程，深植於有效的群體歷程，這種領導力不會取代其他基於個人英雄願景或使命的模式。轉化式與僕人式領導與當今的組織高度相關，但我們相信所有這些模式都需要謙遜領導力作為群體歷程的基礎。我們相信，所有現代的領導力模式如果要與一群新興的現代領導者相關，可以輔之以更具人性的人際關係。為了達到這目的，我們引入人性化（personization）概念，以強化L2謙遜領導力的本質。
本書概觀
在第一章和第二章，我們將描述謙遜領導力的願景，以及作為其基礎的人際關係理論。在第三至第六章當中，將分享謙遜領導力的成功故事，以及一些謙遜領導力未能發展、被扼殺、或是未能成功的例子。緊接著，在第七章，我們會展望未來，強調一些趨勢，我們看到這些趨勢能催化與強化當下謙遜、人性化、建構群體意義、團隊學習等所有謙遜領導力的重要元素。在第八章，我們將提出謙遜領導力與相關群體動力（group
dynamic）理論如何促進我們對管理文化的廣泛思考。在第九章，我們將建議一些可行的方法，透過進一步閱讀、自我分析、培養技巧，以提昇你自己的謙遜領導力。
