經濟寒冬下,中國企業,誰在逆市上漲?
數據是最能說明問題的。2008年,特別是金融危機以來,格蘭仕產品銷量不斷逆市攀升,多個產品實現行業唯一增長。其中微波爐銷售完成650萬台,創歷史新高,同比增長超過50%,生活電器更是猛增300%,電烤箱、電磁爐等多個產品成為行業的銷量冠軍……
經濟寒冬下,做中國本土市場,誰是榜樣?
2009年“五一”小長假3天,在近乎慘烈的五一促銷大戰中,格蘭仕全線產品銷量猛增,其中格蘭仕微波爐銷量達到18萬台,同比增長近50%;格蘭仕空調、生活電器銷量同比更激增100%以上……
那麼,是不是格蘭仕有什麼出奇制勝的神仙辦法,從而在關鍵時候起到關鍵性作用呢?如果有,對迷局之中正在受困的企業來說該是靈丹妙藥!
但是,當我們懷著十分迫切的心情,又十分耐心地去跟格蘭仕一同來回答這個問題時,我們能給大家最簡單的一句回答就是:格蘭仕30年的經營與管理實踐。換句話說,格蘭仕不是在今天剛剛做了什麼,才使得它有這麼好的運氣,而是這30年來的孜孜以求才使得它身強體健,才讓它在經濟寒冬來臨的時候,尤其耐寒和抗寒。
可以說,在這30年里,格蘭仕擁有了行業領先的生產規模,以及很好地控制生產成本的功力,並且在行業內較早地完成了產品結構的戰略升級。其MP4和微波爐結合的“中國映象”系列微波爐、專為新居新家設計的新居寶系列空調、可以讓糙米發芽的黃金芽王電飯煲等高科技、高附加值產品比重的不斷增加,使格蘭仕擺脫了與同業者短兵相接的競爭夢魘。因而,在大多數中國制造感覺日子不好過之時,格蘭仕卻成為中國家電制造業中增長、增量最大的企業。
回首望去,格蘭仕恰與中國的改革開放同齡。所以,從一開始格蘭仕的企業基因里就有“改革”和“開放”兩種DNA。
首先,格蘭仕人敢于革新求變,以改變自己的生存命運。
1978年,老梁總梁慶德和鎮上的另外六個人,本著讓自己和村子里的老百姓富裕起來的樸實想法,坐到一起商量:到底做什麼才能讓大家富起來?最終,他們荒灘創業,開始生產雞毛撢子、鴨絨被和羽絨服。很快,老百姓開始能從工廠里拿到工錢,日子一天天好起來。
但是格蘭仕人沒有小富即安的思想,也許是受苦難太深重了,反倒有一種情結,那就是讓老百姓能持續賺到錢,而不是今天能賺到,明天就沒了著落。當他們意識到輕紡開始越來越難做時,老梁總和小梁總梁昭賢發現了微波爐產品。格蘭仕找來專家咨詢,專家建議:格蘭仕要進入家電行業,一定做尚不成熟的產品,否則就做不過人家,做微波爐確實比較合適,那時松下最普通的微波爐也要賣到324美元,定位為奢侈品,而不是大眾消費品。同時,在國內也剛剛有企業開始做。于是,他們決定,做微波爐!
那時,格蘭仕家底很薄,一邊做輕紡,一邊做微波爐,力不從心。如果再拖下去,可能兩樣都做不好。在今天看來,同處于格蘭仕那個年代的企業,大多做多元化的都倒下了,能走到今天的大都是那些來得及做減法的,格蘭仕就是其中之一。
但是,抉擇是痛苦的。那時很多人不舍得把還有贏利能力的毛紡廠賣掉,尤其對那些老員工們來講,他們對工廠有感情,這是他們一點點兒辦起來的,廠子的每一個角落他們都再熟悉不過了,可以說在每一個地方,都有他們灑下的汗水。更何況,要把所有的資源都投向做微波爐,而且做微波爐最終會是什麼結果,可以說在當時還是個未知數,弄不好就是自毀前程。
戰略轉型的關鍵時刻,不可不深思熟慮。幾經權衡,最終格蘭仕人壯士斷腕——舍掉輕紡,全力以赴做微波爐。
格蘭仕最終能把目標鎖定在微波爐行業,主要的理由有以下幾點:
第一,中國微波爐市場尚處在發育的初期,與發達國家相比差距很大,因此其市場前景好,市場潛力很大。
第二,微波爐生產企業在當時並不多,且規模大多在年產量10萬台以下,市場競爭程度比其他家電產品要低得多。
第三,外國品牌的產品在市場上居主導地位,但這些產品在其制造商的銷售總額中所佔的比重很小,也就是說,微波爐並非這些制造商的戰略性或主導性產品,投入的資源有限,追趕的可能性比較大。
第四,格蘭仕所在地——廣東順德是中國著名的家電產品生產基地,元器件、零配件的供應及其他相關技術和服務較為穩定,格蘭仕做家電——做微波爐有地域優勢。
第五,微波爐產品的生產技術已是一項較為成熟的技術,只是還沒有大的作為。
在今天看來,這個決斷無疑是英明的,從而也徹底打破了一部分人尚在思想深處余存的小富即安的思想。大家重新上路,走得很悲壯,但同時又很決絕,因為賣掉了過去大家賴以生存的工廠,就意味著已經沒有退路。
可以說,格蘭仕的革命勇氣一直激蕩澎湃。敢變,善變,從而使得格蘭仕相繼抓住了接下來的幾個“轉折點”,最終異軍突起。
1996年,格蘭仕在生產規模達到一定程度後,首次樹起降價大旗,將其主流機型價格大幅度下調40%以上。不難想象,這一下子降下來的40%,在過去,這部分就是企業的利潤,誰又舍得呢?所以有的人在當時不舍得,也不同意。但是,當企業真正最後做出了降價的決定時,一呼百應!大家在一個星期之內就做好了方方面面的準備。
正是這一降,一下子打亂了洋品牌的封殺戰略,打敗了當時國內最大的競爭對手“惠而浦—蜆華”。從此,格蘭仕將降價的“尖刀戰術”放大為“尖刀戰略”:隨著生產規模的每上一個台階,就發動新一輪的降價,一方面擠垮競爭對手,另一方面抬高行業進入壁壘,摧毀想進入者的信心。同時,因為利潤被打薄了,原本想進入微波爐行業的企業漸漸也沒了興致。
時間到了1998年,適逢東南亞金融風暴。當時,韓國的微波爐廠商為了能順利渡過危機,在海外市場不計成本紛紛低價拋售積壓產品套現,對歐美微波爐企業造成極大的沖擊,歐美各國紛紛對韓國微波爐進行反傾銷起訴。格蘭仕看到這一點,馬上做出調整,加大對歐美市場的資源投入,迅速彌補韓國企業留下的市場空當,
僅僅兩個月的時間,一舉拿下了歐美10%的市場份額。這時,格蘭仕的名字開始為世界所認知,這也成為格蘭仕走向全球的里程碑。
同時,格蘭仕開放的氣質也使得其較早地與其他企業有了合作共贏的關系。
1999年,格蘭仕與歐、美、日、韓等家電強國的跨國公司合作,將其生產環節搬到格蘭仕,建成了年產量達1200萬台的超大規模微波爐生產基地。
相繼,格蘭仕在日本買斷微波爐的磁控管生產線,在美國建立微波爐研究中心,實現了從“大”到“強”的跨越。
那時,日本一家大公司原在美國設廠生產微波爐,成本是800元。格蘭仕與之談判:“同樣的微波爐,我們給你做只要400元。”日本人听後,不再自己生產微波爐,而將全套的技術和設備搬到了格蘭仕。
當時,《日本經濟新聞》曾發表了題為《震撼世界的“中國制造”》的報道:“盡管松下的微波爐年產量達到190萬台,但比中國最大型微波爐廠家要遜色,與設在中國廣東順德的格蘭仕集團相比,松下的規模只是它的1/8。”韓國的《貿易日報》也報道:中國微波爐巨頭格蘭仕在歐洲市場正以“破竹之勢”迅速擴大市場份額,對韓國三星、LG等微波爐企業構成了相當大的沖擊,格蘭仕在歐洲市場已經佔領了30%以上的份額並呈逐步擴張趨勢……
一路走來,可以說,格蘭仕的成長呼應著改革開放的每一個進程:1978年中國開始改革開放,格蘭仕思想開始解放,積極地投入經濟建設辦工廠;1992年鄧小平南巡講話,直指轉制轉產的問題,恰逢格蘭仕開始由輕紡轉到做家電;1998年,中國即將加入WTO,國外大量家電企業涌入中國市場,對于中國家電業來說,挑戰大于機遇。這體現在外國家電企業無論從資金、技術、管理、市場經驗還是實力方面都大大強于中國的家電企業,而且他們擁有超國民待遇,並且中國消費者對國外產品的信賴和喜愛,使得中國家電企業受到巨大沖擊。此時格蘭仕采取了兩個措施:一是將其盈利水平尚好的紡織企業降價出售,背水一戰,把所有的資源集中于微波爐的生產;二是與國外的企業聯合。開始,格蘭仕向歐洲的實力派同行提議將其生產線搬到中國,然後以每生產一台返回8美元的方式償還其設備價值。成功後,格蘭仕又把這種策略應用在日本人身上,從而在設備上沒有付一分錢投資,就獲得了巨大的生產能力。同時格蘭仕在國際市場上放棄自己的品牌,產品由對方貼牌出售,雙方各得其所。這樣的“競合”為格蘭仕國內品牌機進一步降低價格提供了堅實的基礎,也把微波爐的生產成本推向了長期平均成本的最低點。
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