金融控股集團管理實務

自序
第一章 現代金融控股集團發展的軌跡
第一節 現代金融綜合經營的興起
第二節 金融控股集團的發展模式
第三節 金融控股集團在國內外的發展
第二章 後危機時代金融控股集團的發展環境
第一節 後危機時代的全球金融發展
第二節 後危機時代國內金融發展趨勢
第三節 後危機時代中國金融控股集團面臨的機遇和挑戰
第三章 金融控股集團的法人治理與組織架構
第一節 金融控股集團公司治理的基本結構
第二節 金融控股集團高級管理層激勵機制
第三節 典型金融控股集團的公司治理結構
第四節 我國金融控股集團公司治理結構建設
第五節 金融控股集團組織架構
第四章 金融控股集團的發展戰略
第一節 金融控股集團發展戰略的內涵
第二節 金融控股集團發展戰略願景和目標
第三節 金融控股集團的戰略分解
第四節 金融控股集團戰略發展路徑
第五章 金融控股集團的資本運營
第一節 金融控股集團資本運營的內涵和特點
第二節 金融控股集團資本運營的模式與操作
第三節 金融控股集團並購的動因與模式
第四節 金融控股集團並購戰略與操作
第五節 國際金融控股集團的並購實踐
第六章 金融控股集團的財務與資本管理
第一節 金融控股集團財務管理特征
第二節 金融控股集團財務管理體制
第三節 金融控股集團資本管理
第七章 金融控股集團公司與投資銀行業務
第一節 金融控股集團公司與投資銀行業務概述
第二節 金融控股集團公司與投資銀行業務組織架構
第三節 金融控股集團公司與投資銀行發展戰略和管理
第八章 金融控股集團零售和私人銀行業務
第一節 金融控股集團零售金融業務概述
第二節 金融控股集團零售金融戰略與組織
第三節 金融控股集團私人銀行與財富管理業務
第九章 金融控股集團綜合經營業務
第一節 金融控股集團內部業務交叉與互動的基礎
第二節 金融控股集團內部商業銀行與投資銀行的關聯與互動
第三節 金融控股集團內部銀行與基金的互動
第四節 金融控股集團內部銀行與保險公司的互動
第五節 金融控股集團內部投資銀行與保險公司的互動
第六節 金融控股集團綜合金融業務發展方向
第十章 金融控股集團金融創新
第一節 金融控股集團金融創新的概念和原則
第二節 金融控股集團創新的策略
第三節 金融控股集團金融創新模式
第四節 金融控股集團創新管理
第十一章 金融控股集團的風險控制和內部控制
第一節 金融控股集團的風險暴露
第二節 金融控股集團風險管理體系
第三節 國際主流金融控股集團風險管理案例
第四節 金融控股集團的內部控制機制
第十二章 金融控股集團監管
第一節 金融控股集團監管概述
第二節 金融控股集團主要監管問題
第三節 我國金融控股集團監管
第四節 金融控股集團監管創新
附錄
附錄A 金融控股集團案例
第一節 花旗集團
第二節 瑞穗金融控股集團
附錄B 我國有關金融控股公司的監管條例
中華人民共和國財政部《金融控股公司財務管理若干規定》
參考文獻
後記

2008年爆發的國際金融危機對全球金融發展格局沖擊巨大、影響深遠。在這次金融危機中，即便是花旗、匯豐等國際領先的金融控股集團也難以獨善其身。當前我國金融業的綜合經營正處于發展的關鍵時期，怎樣看待這次金融危機中金融控股集團的表現，關系到後金融危機時代中國金融業發展的戰略方向，關系到中國金融業能否繼續大步走向國際金融競爭的前列。

國際金融危機對金融控股集團教訓深刻

本次國際金融危機對金融業的未來發展有許多經驗教訓，如金融創新不應過于超越實體經濟需求，金融機構不應放松風險標準，不應違背資本覆蓋風險的要求，不應降低信息透明度，不應脫離審慎監管等。但是對金融業綜合經營的發展來講，有以下三點重要啟示。

第一，金融控股集團符合當代金融發展的趨勢

金融控股集團是當代金融業發展到一定階段的必然產物，國際金融危機並不能扭轉這種發展趨勢。20世紀70年代之後，西方國家金融自由化，市場競爭加劇，客戶需求的個性化、多樣化、綜合化以及現代信息技術在金融業的廣泛應用推動了金融業綜合經營的迅速發展。不同種類金融機構之間加速相互滲透，金融機構業務界限逐漸模糊。在這種大的市場競爭環境下，各種金融機構之間的並購案件明顯增加，金融業的經營組織形式開始孕育重大創新。20世紀90年代，以互聯網為代表的現代信息技術開始廣泛應用于金融服務業，各種金融業務之間的技術壁壘被打破，為金融經營體制創新創造了技術條件。1998年4月6日，花旗銀行與旅行者集團宣布合並，組成了集商業銀行、投資銀行、資產管理、信用卡、保險等金融服務為一體的金融控股集團，實現了花旗銀行多年夢寐以求的“一站式”金融服務理想。1999年11月，美國國會通過《金融服務現代化法案》，拆除了1933年《格拉斯一斯蒂格爾法》所建立的分業經營“防火牆”，為金融綜合經營奠定了法律基礎。十年來，國際金融業綜合經營發展迅速，除中國之外的全球主要經濟體全面進入金融綜合經營階段。

在這次金融危機中，一些投資銀行為了避免走上雷曼兄弟的不歸路，紛紛選擇了金融控股集團模式，如摩根大通銀行收購貝爾斯登，美國銀行收購美林公司，高盛和摩根士丹利紛紛轉型為銀行控股公司，並正在進一步向金融控股集團轉型。這些事實說明，以金融控股集團為載體的金融綜合化經營仍然是未來金融業發展的大方向。

第二．金融控股集團發展必須以有效的風險監管和風險控制為前提

在這次二戰之後最為嚴重的國際金融危機中，華爾街五大投資銀行全軍覆沒，全球主要金融控股集團也遭受了巨大的損失。在資產質量方面，2008年第三季度，美國資產規模排名前100家的商業銀行房地產貸款、住宅類房地產貸款和商業房地產貸款違約率分別由危機爆發前的1.51%、1.75%和0.96%上升至5.11%、5.55%和4.47%；在資產規模增長方面，從2007年1月到2008年9月，美國商業銀行信貸資產增速從11.08%下降到6.87%，下降幅度近40%；在贏利能力方面，美國商業銀行在2007年下降30%的基礎上進一步惡化，2008年第三季度全行業利潤驟降94%。

金融危機對金融體系的巨大沖擊引發人們的深刻思考。近幾十年來，過度的金融自由化和放松管制，表面上刺激了經濟增長，實質上卻肆意踐踏了金融機構經營的風險控制標準。在金融創新的幌子下，20世紀30年代大危機以來各國所采取的風險隔離與限制措施被徹底遺忘，西方發達國家實際上有意無意地創造了一個金融危機孕育的環境。對于金融控股集團而言，由于商業銀行和資本市場“防火牆”被打開，以及集團內部管理文化、報酬、利益沖突的協調和管理難度較大，金融業務多元化經營帶來的利益被大大抵消。在這場金融危機孕育和演變的過程中，由于金融市場之間的不斷融合和過度杠桿化的金融創新，出現了CDO等大量復雜的金融衍生產品，形成了新的風險源和新的風險誘發機制。從金融控股集團內部來看，通過各種金融衍生工具的分割、打包，然後由表內實體轉移到表外，單個金融機構基礎資產的風險看不見了，但卻增加了風險計量、辨認和控制的難度。在這一鏈條的不斷延伸過程中，商業銀行降低貸款標準，向沒有還款能力的人發放貸款；投資銀行放松風險標準，投資高風險的金融衍生產品，杠桿率被無節制地放大，個別產品的實際杠桿率甚至高達50一60倍，而花旗等金融控股集團同期的杠桿率只有十幾倍；保險公司同樣忽視風險控制標準，為從事高風險業務的金融機構和金融衍生產品提供了信用保險；評級機構在利益誘惑下進行模糊評級，使風險計量喪失科學基礎。金融危機表明，如果沒有有效的風險控制和風險監管，金融控股集團內部某類金融子公司或金融業務的風險轉移不但不能分散自身的風險，還會導致整個金融控股集團的風險傳染和集聚。同時，由于金融控股集團內部可能存在的資本重復計算等問題，使資本更加難以有效覆蓋集團的整體風險和所有的金融業務。因此，金融控股集團發展必須以有效風險監管和風險控制為前提。

第三，後危機時代金融控股集團將在不斷完善中持續發展

雖然大型的金融控股集團在這次金融危機中遭受重創，但從這次金融危機中各類金融機構的業績表現來看，損失最大的是投資銀行等單一業務金融機構。這些金融機構的負債主要來自于市場上的短期批發資金，一旦遇到這種“百年一遇”的壓力狀態，按市場定價的交易賬戶必然會發生雪崩式的虧損。大型金融控股集團由于資金成本低、資產負債結構更為均衡、業務組合相對協調等原因，形成了規模經濟、範圍經濟、協同效應，業績相對穩定，在現有會計體系下表現出更強的抗周期沖擊能力，以及持續、穩定的贏利能力。經過這次金融危機的洗禮，後金融危機時代金融控股集團在經營理念、發展戰略、業務結構、金融創新等方面將發生相應變化︰在經營理念上，將更加重視風險監管和風險控制，更加強調投資銀行業務與商業銀行業務的協調發展；在發展戰略上，將更加重視資產、業務和經營地域的多元化；在業務結構上，將更加重視發展資本消耗較低或者非資本消耗的資產托管，零售銀行、財富管理和私人銀行業務；在金融創新上，將更加注重基礎資產質量，防止創新過度脫離實體經濟發展的需要。評級機構在監管的約束下，也將更加重視評級的真實、可靠。監管機構將更加重視對這些綜合化金融集團的風險監管等。

……