序章 佳能模式的細胞式生產方式是意識改革的管理方法
從生產革新到意識改革的管理方法
發展成為結構性改革的“佳能流”
7年間利潤率增長8.8倍
第一章 向細胞式生產方式和傳送帶生產方式的常識提出挑戰
為什麼必須實行細胞式生產方式?
細胞式生產方式和傳送帶生產方式隨時代的發展而循環往復
細胞式生產方式和傳送帶生產方式沒有效率上的差別
什麼是傳送帶生產方式時代?
之後的全自動化生產
細胞式生產方式是制作產品的基本
細胞式生產方式的基本分類
傳送帶生產線
無傳送帶生產方式
U字型生產線(流程分割生產)
單人貨攤式生產方式(單人生產)
貨攤式巡回生產方式(單人生產)
巡回生產方式(單人生產)
細胞式生產方式最重要的是質量和熟練度(提高生產效能)
對于操作者的積極性有好的影響
細胞式生產方式能非常有效地削減設備成本
細胞式生產方式也有許多弱點
第二章 細胞式生產系統改變意識
若要引入細胞式生產方式，員工自發的意識改革不可或缺
從細胞式生產方式到細胞式生產系統
工廠的風氣改革有目共睹
工廠的改革波及效果顯著
首先干部要改變
“二傳手”上司毫無用處
管理部門的合理化
目標設定要簡單
給改善活動以成長的空間
提高同事之間的競爭意識
將緊張感帶到日常生活中
給他們能一直工作下去的安全感
“覺醒”是關鍵
第三章 最快建成的生產線——美里事業部
美里事業部——IMS工廠的概要
IMS組裝部門的概要
IMS組裝工程的歷史
在采用細胞式生產方式前
一個人掌握6個小時的流程
佳能電子的“單人貨攤方式”的原型
現場忽發奇想引起的生產線變革
搬往山田工廠的準備工作
向擺脫傳送帶挑戰
生產效率是傳送帶的1.2倍
速度、品質、工序數的競爭
“孤島”讓生產效率下滑
“沒有空間”反而成為優勢
制造在山田工廠，倉庫在美里事業部
工廠上游從下游取得工作
細胞式生產方式的成功引發了外包生產的討論
集團內部發表山田工廠的成功體驗
節省非生產部門的無用功
在快速生產線邊學習
無沉澱的產品生產
IMS組裝部生產線的成功要訣
意識改革
提高重復頻率
手風琴分配法
樹起柱子
候鳥方式
提升操作速度的自主活動
使用錄像機的工作標準
使用3D—CAD，利用視覺記憶操作步驟
技能提升的細胞系統
多合一生產線
成果及前景
第四章 秩父工廠——通過意識改革將工廠用地面積壓縮了70％
秩父工廠的EMD工廠的概要
人均產量提高4倍
長期戰——結出碩果的“烏龜的步伐”
“世界第一運動”讓每個人都有自主眭
體驗“三自精神”
全員參加是基本原則
不說“你好”的組織中，沒有對話
一個人的一根筋行為播下了變革的種子
交流的改善讓次品率激減
“站著開會”改善交流
被證明對思維能力和健康都有益處
面向鏡子，糾正自己
目標管理的根本是懂得何時停下來
很小的發現和改善也要記下來
讓做得不好的員工重拾自信
員工待遇是意識改革的後盾
各種員工自發的運動
用“三現主義”解決問題
生產線改革一直向前
“人腦科技”
工廠面積成功地削減了70％
成果最顯著的一項就是削減空間
成果之二，節省了各項經費
成果之三，在環境治理方面頗有成效
第五章 辦公室也要用細胞式生產方式來改革
邁向自律分散型的經營體系
辦公室工作的“不可視化”
掌握電腦的使用狀況
辦公室的“無用功”在日志管理下顯形
開掉那些用人不當的領導
用細胞式生產方式的觀念改革銷售部門
搬家抖落了心靈上的灰塵
終結篇 用細胞生產系統改變經營
管理層的意志推動結構改革
經營理念的重要性
要想組織進步，“錦旗”不可少
個人成果和目標管理
“搬次家，窮半年”的效應
引入細胞式生產方式時要著眼于未來的自動化生產線
簡潔的生產線也會隨著時間而蒙塵
改革要用身體去記憶
附錄 佳能十年騰飛一郎咸平
佳能的背景
佳能的起源
佳能的現狀
佳能擊敗施樂的案例
施樂何許人
佳能的進入
技術策略
市場策略
佳能出現的問題
背景
不求利潤，只重銷售額
業務分散，並出現虧損
年功序列制
終身雇用制
過往CEO以和為貴，因循守舊，沒有能力改革
新社長簡介
御手洗富士夫提出的方案
方案一︰撤出與鞏固——砍掉賠錢的產業(1996一1999年)
方案二︰生產線的改革
方案三︰技術和產品的全面整合
方案四︰開拓高端產品市場
方案五︰原型最小化——三維計算機輔助設計(2000年一現在)
終身雇用制對佳能的影響
終身雇用制的起源
終身雇用制的前提
終身雇用制的特點
終身雇用制的優點
終身雇用制面臨的挑戰
終身雇用制的破滅
佳能的“終身雇用制”
總結與展望
