績效核能(行動版)

Chapter 1 企業最迫切需要解決的難題——利益分配
你買的是員工的價值，而不是他的時間、體力、能力和經驗 /
人效及衡量標準 /
人效浪費
企業最迫切需要解決的難題——利益分配 /
企業要如何做好利益分配？

Chapter 2 薪酬設計與變革
傳統薪酬績效之困
薪酬的四大特性
員工收入的安全感來自哪裡？
如何突破傳統薪酬模式？
薪酬與考核的關係
如何設計富有激勵性的薪酬機制？
企業如何為員工“加工資”更有效？
薪酬變革要面對哪些問題？

Chapter 3 績效考核——KPI時代已去，KSF時代到來了
為什麼要做績效考核？
績效考核與績效管理
績效管理的誤區
工資的20%拿來做績效，合理嗎？
正確認知KPI
KPI時代已去？

Chapter 4 薪酬全績效之KSF設計技巧
什麼是KSF？
KSF有何獨特價值？
KSF與傳統考核工具（KPI）的區別
KSF與傳統薪酬模式的區別
KSF設計技巧
KSF落地指引
KSF實操案例

Chapter 5 薪酬全績效之PPV設計技巧
什麼是PPV？
PPV有何獨特價值？
潛能驅動——PPV模式
PPV與固定薪酬模式的區別
PPV設計技巧
PPV落地指引
PPV實操案例

Chapter 6 預算與管控
全面預算管理
全面預算管理制度實操案例及解析
如何使費用得到有效管控
費用分類管理
費用節省與超預算
預算管控八法

Chapter 7 K目標計畫
K目標計畫是什麼？
K目標計畫與傳統工作計畫有什麼不同？
K目標設計六步實施法之訂立目標
K目標設計六步實施法之目標分解
K目標設計六步實施法之目標下達
K目標設計六步實施法之激勵驅動
K目標設計六步實施法之系統檢視
K目標設計六步實施法之持之以恆
K目標計畫實操案例

Chapter 8 積分式管理
管理制度為什麼罰比獎多？
什麼是積分式管理？
積分式管理有什麼獨特價值？
積分式管理的五大關鍵字
如何訂立積分標準？
如何訂立積分激勵規則？
如何在企業導入積分式管理？
積分式管理實操案例

Chapter 9 績效過程管控
紅綠燈管控
文化牆
日 清
調 研
業績跟蹤會
快速提高執行力的四要訣

Chapter 10 卓越績效系統的秘密
秘密一：運行環境是關鍵
秘密二：人效薪是核心
秘密三：職業經理人是中樞
秘密四：HR是變革先行者
秘密五：老闆是源動力
 

如何打造系統高效的薪酬績效體系？
一家企業如果不談績效，結果會怎麼樣？
一家企業人效很低、浪費很大，績效憑什麼會好？
一家企業沒有充分挖掘員工的能量、潛能，又怎麼能做出高績效？
一家企業如果連分配機制都沒有做好，沿用老模式、土辦法，不求創新突破，可能帶著團隊達到更高的發展目標嗎？
中國的機會時代已經逐漸過去，憑藉資源、資本、關係、機遇、積累的硬實力帶來的創造力正在遞減，而整合、團隊、機制、文化的軟實力日趨顯現。

一老闆說，十年前做企業開廠很容易很輕鬆賺錢，這幾年不僅越做越累而且利潤越來越薄，幾乎要虧損。我回應他：粗放型經營賺錢的時代已經過去了，現在已經開始步入精細化時代，如果你還迷戀過去，抱著老觀念不放，只有死路一條。

近二三年，民營企業的生存環境受世界經濟形勢及國內市場變化的影響，正遭受巨大挑戰，不少中小民營企業經營困難。主要體現在反規律的“三升三降”：成本上升、費用上升、員工流動率上升，利潤下降、銷售下降、品質合格率下降。

民營企業家並沒有非常清晰地認識到問題的核心所在，很多人將問題的根源放在員工工資上漲、員工對福利的需求不斷提升、員工的要求越來越難滿足等方面。而我認為，造成民營企業組織生態惡化的主要因素是：

前言 績效核能（行動版）

（1）企業目前最大的成本是管理成本，70%以上的管理成本是人與人之間的成本。

（2）民營企業開始出現“國企病”：老闆能人文化嚴重、管理粗放、高管職業化程度不高，導致上下級同事之間的合作成本越來越高。

（3）民企利潤率下降，本質上是組織生態惡化，而不完全是產品利潤率下降。
隨著機會主義時代逐漸終結，市場競爭日益劇烈，中小企業發展的勢頭被遏制，很多發展困境日趨顯現，比如缺人才，特別缺複合型人才、職業人才與人才梯隊建設；創新不足，基本在陳規舊制中運行，新瓶裝舊水；看重眼前利益，沒有明確的中長期規劃、年度計畫與預算管控；有目標但缺乏有效的目標管理；激勵模型單一，方法老套，激勵力度小；老闆個人格局偏低，胸懷偏窄。

一家年產值6000萬元的企業，年培訓支出還不到1萬元。有一天老闆說：2012年企業沒有利潤，核心層流動很大，發展艱難。我回應：（1）過去成功不代表未來還能成功；（2）老闆不學習，企業缺能量；（3）老闆先要支援團隊成長，團隊才能支援企業發展；（4）老闆不在培訓上投資，就要在經營、成本、競爭力上付出代價。

其實，很多老闆都有苦衷與困惑，可有多少老闆能夠做到經營與管理的平衡、長期與短期利益的平衡、企業利潤與員工利潤的平衡？又有多少業務型、技術型、資源型的老闆注重學習成長、管理創新和發展規劃？

老闆必須要轉換思維方式。傳統觀念認為，經營就是做業務抓市場賺錢，而管理就是搞制度、建設團隊花錢，這是典型的唯業務論。而新思維方式則認為，經營是“付出”，企業如何付出給市場、客戶、員工；管理就是“整合”，企業在付出之後如何有效地整合社會資源、人才資源和資金資源等。經營佔有人心，管理創造效益。企業管理者一手在付出，一手在整合。只有將兩者統一起來，企業才能內外兼顧、長短相宜、平衡發展！

我常常聽到老闆抱怨自己的員工無能、索取、不負責任。我很想告訴老闆們：
當你覺得員工沒有價值時，其實員工也同樣認為你與公司沒有價值；
當你覺得員工總是在找藉口，證明你總在給員工提供找藉口的機會；
當你覺得員工總是出工不出力，證明你只是買了員工的時間而非價值。

那麼，當前老闆首先要突破的思維是什麼？共贏。最好的老闆要成為公司最沒有用的人，他只需要懂得使用各種有用的人才這一項能力即可。靠老闆自己帶團隊賺錢只是創業初期的事情，企業要發展壯大就必須打造無數發動機。沒有共贏的思維，企業不可能做大做強。

員工思想越來越複雜，員工需求越來越多樣化，員工管理越來越力不從心。很多企業嘗試改變，但遇到一點阻力，立刻就縮回去，回歸原點。在這個時候，老闆都會抱怨員工不滿現狀，拒絕變革，但我認為很多變革的失敗不是來自員工，而是來自老闆與高層。老闆缺乏信念，不能堅定信心，是主要原因。變革為誰好？如果只是為企業好，員工肯定抵觸、不接受。如果是為員工好，員工是否一定能接受呢？這要從三方面來看問題：一是看變革是不是員工需要的；二是看附加的條件員工是否認同；三是看團隊痼疾很深要下什麼藥。其實，無論從哪種角度來看待這些現狀，企業的價值觀與員工的價值觀永遠是核心。如何統一價值觀就是統一思維的開始。

在我看來，員工有三大基本需求：今天的收入、明天的成長、後天的持續。
如果一家企業有社會責任感，將員工真正視為“家人、夥伴”，應該為員工盡到五項責任：
（1）不僅要讓員工賺到錢，還要存到錢；（賺到再多錢，全花了，意義減半）
（2）不僅要讓員工提升能力，還要實現職業發展；（這將是長期之計、互利共贏）
（3）不僅要讓員工努力工作，還要保持健康的體魄；（真正關心員工，沒有健康，其他都是零）
（4）不僅要讓員工團結互助，還要啟導心態向善；（心理健康，很重要！）
（5）不僅要讓員工敬業愛崗，還要家庭幸福、快樂生活。（家庭是國家最基層的組織，家和萬事興，幸福感首先是家庭和諧。）

總之，負責任的企業必須是不斷為員工創造收入增長、能力提升、事業達成、身心向善、家庭和諧的平臺，這才是真正意義的大家庭。

那麼，如何打造系統的、高效的薪酬績效體系？
一家行業排名第三的外貿製造企業，在推行績效管理後，2012年銷售只增長了5%（受大環境影響），而利潤卻陡增了50%多。在導入《績效核能》的全績效模式兩個月後，重做率馬上從10%降到28%，這是一家以手工為主的製造企業，車間主管（大師傅）原來每天實際檢查工作製作的時間每天只有3~4小時，現在，車間主管每天至少6小時在嚴格把關品質，所以重做率迅速下降！

一家餐飲企業的毛利率長期低於同行，只有45%左右，企業老闆經常要求廚師長要降低成本浪費，提升毛利率，但一直沒有得到改善！
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