國際企業管理

個案一 加拿大賽姆食品有限公司

　　一九九六年七月，位於曼谷的加拿大賽姆食品有限公司的執行董事和創辦人高爾金，正在考慮到鄰國-緬甸拓展業務。雖然緬甸不如東南亞其他國家發達，但近幾年來，緬甸的外商投資活動日益活躍。高爾金以前曾考慮過到緬甸發展業務，但後來放棄了；現在，他又將面臨是否進入緬甸市場的抉擇。

個案二 湄公公司與越南的汽車工業

　　湄公公司是一家日本、韓國和越南共同出資的合資公司，正面臨越南商業環境的重大變化。隨著越南政府實施了經濟和行政管理方面的改革，越南的外資企業和內資企業都必須適應法規和競爭力方面的變化。此外，越南是東南亞國家聯盟的會員國之一，外國公司在這一新開放的經濟體制下所做的經濟決策更為複雜。本個案要求學生們為湄公這家跨國公司設計它在遠東的經營策略。

個案三 朝日電視台戲劇製作有限公司

　　一九九六年，須藤賢治，朝日電視台戲劇製作有限公司紐約子公司的負責人，業績驚人，因此母公司母公司考慮在整個日本公司集團中調整該分公司的長期地位，朝日公司面臨的困難在於，要麼對該分公司再投資以促進其發展，要麼關閉該公司或維持現狀不動。總之，必須制定一個行動計畫。

個案四 坎振‧伯哈德：美國和反傾銷稅

　　一九九二年初， KTBS的業務主管尤宏祖先生收到了遠在美國華盛頓的公司法律顧問的一封來信，信中告知美國某組織寫信給美國總統，認為韓國、台灣地區、泰國和馬來西亞以傾銷價向美國出口不鏽鋼鋼管，為美國的同業帶來了損害。第二年，尤先生開始想辦法應付此一威嚇，同時又得保證KTBS對美國的出口有所成長，以實現其預期利潤目標。一九九三年，尤先生被告知美方已對從馬來西亞及其他國家進口的不鏽鋼管正式採取反傾銷措施。有鑑於此，尤先生必須考慮如何確保KTBS在美國的市場配額的同時，還有其他可供選擇的市場。

個案五 雙龍公司

　　一九九六年五月，雙龍公司，韓國一家主要貿易總公司，為了更能適應當前的貿易環境，需要再次全力關注其貿易活動。韓國生產者分脫離貿易公司的現象，使貿易公司之間的競爭日益激烈，並削弱了貿易公司壓低生產者售價的能力。需要解決的首要問題是，雙龍公司現有的產品市場的投資是否需要重新需要解決的首要問題是，雙龍公司現有的產品-市場是否需要重新定義以及如何重新定義？問題之二在於如何使其貿易業務進一步國際化？問題之三是如何決定雙龍應開展哪些新業務。

個案六 新加坡IPC公司

　　一九九二年，一家新加坡電腦公司的董事長成功地開拓了在歐洲和亞洲的業務，現在正考慮抓住時機到美國求發展。於是公司面臨選擇，要麼透過購買一家小型郵購公司，在德州奧斯汀成立一家子公司，要麼這次暫不進入美國市場。一旦選擇收購的話，對於公司來說，如何決定適當的收購價以及如何使這家美國子公司與公司全球網路合為一體，為一有待解決的難題。

個案七 布拉多克製造公司

　　一家美國製造公司的採購經理提出建議，四十六處勞動密集型工作崗位應從現有的加州工廠轉移到墨西哥的一處新工廠裡。如果抓住墨西哥這個機會，還需要做出以下決策：進入方式的選擇(轉包、保護性經營還是全資子公司)以及確定地點(邊界還是內地)。本個案描述了墨西哥項目的籌劃和實施，並把墨西哥和其他可供選擇的投資地區做了比較。

個案八 愛德華王子島保鮮公司

　　愛德華王子島保鮮公司是一家生產和銷售特製食品的公司。一九九一年八月，董事長麥克諾頓開始考慮公司業務的未來發展。他對兩個城市最感興趣，多倫多和東京。問題在於是否需要爭取贏得這兩個城市的消費者，以及如果需要的話該怎麼做。為取得進一步的發展，可供選擇的方式有：透過郵購、配銷商、以及公司所控制的商店等。

個案九 中國工商銀行

　　中國工商銀行(ICBC)是一家國有銀行，正努力朝具有國際競爭力的現代化金融機構轉型。然而作為國有銀行，ICBC在裁員、培訓員工、貸款對象的挑選、或開拓新的金融業務方面的自由度都比外國銀行來得小。和其他國有銀行一樣，由於社會政策等種種原因，ICBC承擔了很大一部分「政策性貸款」，這部分貸款的發放對國有銀行的償債能力影響甚鉅。此外，非社會主義國家慣用的許多方式，諸如：抵押、保險、風險分析、信用擔保等皆尚未融入中國的銀行系統中。ICBC還將面臨一種可能：即外國銀行的參與將使競爭更為激烈，這種競爭比過去中國的銀行所面臨的任何競爭都要激烈得多。無論怎樣，ICBC都必須制定新的策略以度過難關。

個案十 肯德基在中國

　　托尼‧王，肯德基在東南亞地區的新任副總裁，必須權衡對中國的投資和對東南亞地區其他地方投資可能獲得的利益。他正處於市場研究的開發性階段，集中考慮中國的四個可選擇地點。由於不僅在中國，在東南亞其他地區也會有失敗的可能，他標語失敗的可能性之間做出權衡。

個案十一 CIBC匯達證券在亞洲：演變中的區域策略

　　一九九六年十二月底，新加坡的克蘭威爾正在考慮如何配合CIBC CEF的亞太經營策略在亞洲拓展機會，並準備在高階管理月會上就馬來西亞投資問題提出自己的建議。公司已在澳大利亞、中國、香港地區、日本、新加坡和台灣地區發展業務。從業務主管的角度出發，必須決定是否應在馬來西亞設立公司，以及如果設立的話，應該選哪個城市，還有如何編制人員。

個案十二 馬來西亞白鑞產業

　　本個案係針對一個因全球化而喪失了競爭優勢的行業進行分析。它適用於在(國際)策略/企業政策課程中進行分析。本個案旨在作為麥可‧波特的「五種動力模式」的一種應用。在這種模式中，學生們將被問及如何確定產業的吸引力以及最終的潛在利潤。由於錫器的設計、生產和銷售都發生在國際價值鏈上，本個案也可用在國際管理課程的教學。

個案十三 威魔科技公司

　　威魔科技是一家美國公司威爾森工業，和一家日本公司諸田製造株式會社共同成立的合資企業。威爾森的董事長非常關注合資企業的業績，並希望合資企業的董事長伯克斯能對公司的經營做一些變革。伯克斯還沒有確定採取什麼措施，因為合資的日方諸田很滿意公司的業績，並考慮拓展業務。

個案十四 一九九二年百事公司在俄羅斯

　　一九九二年五月，俄羅斯正處於由計畫經濟走向市場經濟的轉型時期。百是公司比可口可樂早一步進入前蘇聯，並對於進一步擴大其市場佔有率持樂觀態度。然而，百事公司需要一家俄羅斯公司來施行其策略。以往百事公司透過位於維也納的分公司經營蘇聯，但是現在該公司需要雇用和培養俄羅斯的員工，以及經理人。沙迪今年三十一歲，目前擔任百事國際公司人力資源部經理一職，他將負責建立百事公司的俄羅斯分公司。沙迪抵達莫斯科後發現，有許多問題有待解決，包括業務基礎設施不完整，必須面對語言、文化和種族等多方面的問題，以及缺乏穩定的法規，具有相關業務經驗的俄羅斯人亦寥寥無幾。他面臨的挑戰是聘請銷售經理和技術工程經理各一名，同時完善員工工資制度，以及發展俄羅斯分公司的優先培訓計畫。本個案用以說明中層過渡管理者所面臨的本土化問題。