上司的條件(暢銷改版)

　　頂尖管理者的用人、帶心哲學

　　「管理者」與「被管理者」的差別，在於管理者能掌握屬下的榮譽心及成就感，給與適才適所的工作分配，激發屬下潛力，創造組織最大優勢。

　　真心、嚴格、信任、謙虛──50項成功管理者的核心態度與技巧

　　對於身為管理職的上司來說，必須明確認知「實務能力」不等同於「領導能力」。
　　實務能力固然重要，但所謂「管理職」就是管理「人」的職務，還要具備教育指導、帶領屬下的能力。
　　同時，也必須喜歡、關心接觸「人」，深刻理解「人」的心情。
　　本書介紹讓屬下仰慕、敬畏、信賴你的50項態度與技巧，讓你成為屬下心中兼具實力及領袖魅力的上司。

　　讓屬下仰慕你
　　成為主管後，不能只學習如何用人，更要努力磨練自己，提升自己的器量。

　　讓屬下敬畏你
　　不是用權力壓迫，而是要創造出不輸給最好領導者的人格魅力，真心對待屬下。

　　讓屬下信賴你
　　最重要的是，要讓屬下具有責任感，而主管也須具備正確評價的能力。不要受限於常識，人性、態度、夢想同樣重要。

作者簡介

□藤隆浩

　　1972年生於埼玉縣，早稻田大學第一文學院畢業。

　　現在任社會保險勞務士法人 齋藤管理顧問事務所ANGELO代表，齋藤綜合研究所常務董事、組織營運顧問及社會保險勞務士。

　　以超脫常識的方式給予各企業經營上的建議，同時也經營社會保險勞務士開業學校等業務。

　　著有《以「社勞士」創業 ~ 創造二年年收千萬的奇蹟》（□□□□）、《活用派遺人員，成為絕佳戰力！》（□□出版）、《絕對安心！人事．勞務的基本知識》（實業之日本社）、《超實用！勞動法的基礎＆實務知識》、《取得資格，獨立創業！》（□□□舍）。

虛情假意感動不了屬下
坊間出了很多書教導主管如何用人，也介紹了各種技巧。藉由那樣的書來學習是很好的事，因為光是主管有學習的想法，就是件令人高興的事了。
但是，書中所教的純粹只是技術和技巧，要發揮效果，還是要有心才行。虛情假意的小手段馬上會被識破，如果太過依賴這些技巧，反而會失去屬下的信賴。

總而言之，最重要的就是要抓住屬下的心。為此，就要發自內心關心屬下，也就是要去愛他們。
如果可以把屬下當成自己的孩子更好，這麼一來，自然就會對屬下產生深刻的情感。當屬下建立功勞時能真心為他們高興；當屬下沮喪失落時也能設身處地認真為他著想。

小孩子憑本能就知道什麼人真心疼愛他們，他們也會去親近對方，算是一種動物的本能。雖然成為大人之後智慧增長，不再憑本能行動，但是最終還是可以憑直覺本能地分辨出對方是否真心關愛自己，這點絕對不可忘記。

屬下和主管一樣都是人，如果不能順利收服他們的心，就不會有人跟隨自己。
有的屬下反抗心很重，雖然不能放著不管，但也不必過於小心翼翼，只要拿出誠意直接面對就行了。捨棄表面上的和諧，誠心面對。如果做不到，就表示主管仍然只想到自己，要是真心為屬下著想就一定做得到。

這樣毅然的態度對其他屬下也會產生好的影響，因此不要畏首畏尾，勇敢地面對挑戰吧！
如果根本不想花心思力氣去煩惱屬下的事，凡事都抱著無所謂的心態，或者心裡對屬下根本沒有感情，自然不可能有什麼真心，只會一心想避開麻煩事，或裝做視而不見。但是，這種逃避的做法勢必會讓屬下瞧不起主管，並且讓團隊變得毫無活力。

要真心為屬下著想！只要真心關懷，就會愈來愈在乎他們，也能立刻察覺出所有細微的變化，馬上採取因應的動作。
沒有人不喜歡跟隨那樣的主管，如果能真心地為屬下高興或為他們生氣，屬下自然也會拿出真心回應。

主管必須要有這種熱誠，也要有這種溫情。
我們所培育的是人，是動物之中最高等的人類，面對的對手既不是機械也不是道具。只要理解這一點，就不可能冷漠以對，自然會產生熱誠。應該說，一定要有熱誠才行。

一二○％理解老闆的想法後，再傳達給屬下
身為中級階層的主管，經常要夾在屬下和老闆之間，不但會被下面的人推到前方當擋箭牌，更常被上頭盯得滿頭包，因此需要具備相當的精神力和毅力。這個小節，我們就來討論夾在老闆與屬下之間的中階主管所扮演的角色。

中階主管的任務，就是要一二○％理解老闆的想法、理想、經營方針及理念，再忠實地傳達給屬下，是非常重要的角色。
只要能確實做到以上幾點，就算是完成這個位子應盡的管理責任了。

但是，那也是說易行難，很難做到。
大部分的主管為了討好屬下，別說是傳達老闆的想法了，還會跟著屬下一起說老闆壞話，抱怨老闆的指示太過強人所難，就算再怎麼努力也做不到。為了讓屬下認為自己是個好主管，便表現出通情達理的樣子對屬下吐苦水，但是只要一到老闆面前，氣勢馬上就不見了，變得唯唯諾諾。這樣的中階主管很多，或許他們打算藉由批判老闆，和屬下產生同仇敵愾的革命情感吧！

公司可不是為了這種管理者而支付職務津貼及高額薪水的。
可以坐上主管的位子，便表示自己獲得了老闆的信賴，照理應該要為了老闆盡點心力才對。即使明白這個道理，但是一到緊要關頭，卻還是若無其事地跟著屬下說公司和老闆的壞話，這樣實在有失領導者的風範。

就算老闆的確有讓自己想抱怨的理由及原因，也或許自己只是為公司和老闆感到憂心，但還是有其他解決事情的管道。身為主管，可以直接表達意見或提出報告，也可以在開會中說出想法。總之，就是不能在屬下面前說老闆的壞話，那是卑劣的行為。

而且，中階主管的一舉一動，老闆其實早就看在眼裡，如果連這點動靜都不知道，怎麼成為公司的最高領袖呢？即使老闆同樣是領薪階級，也是個足以坐上最高位子的人物，能力不容質疑；若是創社的老闆，能力就更不用說了。

雖然老闆都看在眼裡，卻裝做不知道，只默默等待主管改變心態。既然這個人是經過自己認可才坐上主管位子的，便盡可能地不想捨棄他，期望對方能在最糟的結果出現之前有所改變。

無論是降職或裁員，都是等待、等待、再等待之後的最終結果，沒有哪個老闆喜歡沒事就解雇優秀的員工。
當然，身為公司的最高領袖，老闆也有必須特別注意的事。那就是為了讓各部門主管對老闆產生向心力，老闆必須建立起領袖的風範，並且和主管們有密切的交流。

平常，老闆就要主動和各部門主管保持聯繫，讓他們了解自己的想法；主管們也要努力地主動理解老闆的想法，隨時確認自己的行動是否正確，和老闆的想法是否有落差。

如果雙方都能努力增進了解，主管和老闆之間的關係會變得愈來愈理想，屬下們也才能安心地跟隨在後。
身為主管，應該要主動和老闆保持密切聯繫，隨時確認並理解老闆的想法。

了解前任領導者的想法，暫時先維持原來做法
這一章，我們來討論繼承既有組織的新主管或接任者，該如何行動才是最好的方式。
對於新主管和接任者來說，最重要的就是要如何面對前任領導者以往的經營方針及信念。很多後繼者就是太急於超越前任者，結果欲速則不達，反而以失敗告終，這樣的例子屢見不鮮。

當然，有野心是很好的事，但是太急於超越前任者的功績，一不小心只會讓自己嘗到苦果。
如果這個團隊的前任者是個創下不少功績的人物，身為接任者就必須先去理解對方以往的做法及理念，仔細思考對方為何要那麼做，再將之轉化為自己的東西，這是非常重要的。然後，暫時先照前任者的做法帶領團隊。

有些繼任者對自己很有自信，一接下主管工作便志得意滿地想證明自己的實力，這是三流領導者才會做的事。
這時我們再讓馬基維利登場。

雖然他強烈主張要削弱舊勢力的力量，特別是手上握有權力的老臣更要大力整頓。但即使是提出這種主張的馬基維利，也建議繼任者應該先理解前任者過去所施行的制度和風氣。

如果希望自己可以在短時間內融入既有的團隊，這件事非常重要。或許有些人看到過去被前任者重用的舊勢力沒落會幸災樂禍，但如果一下子改變他們已經熟悉的制度和習慣，只會造成所有人的不安。

以我來說，我就是繼承父親所創公司的第二代。當我接下事務所的時候，便告知所有員工，公司制度和做法全部照舊。我在繼承公司之前，一直努力觀察父親工作和下判斷的情況，再仔細思考父親為什麼會那麼做，遇到不懂的地方便私下請教他，再轉化成自己的東西。

之後三年我就一直以父親原有的做法為基礎，再在某些不足之處予以修改，使得事務所更加穩如泰山。如果我當時無視父親留下的制度，一味照自己的想法胡亂改革，相信只會引起很大的反彈。

繼承偉大武將武田信玄的勝賴，就是無視信玄叮囑他「至少隱暪我死去消息三年」的遺言，也就是至少三年不要做任何改變的要求，加上太急功好利，才會讓當代最強的軍隊就這樣毀在自己手上。

如果為勝賴說句公道話，要一個武將年輕輕輕就如此深謀遠慮，或許是太苛求了。換個立場，也可以說當初信玄就應該為了後繼者，創造出容易指揮且堅若磐石的團隊才對，因為那是創始者應盡的責任。

但是，這麼想就太天真了。前任者愈優秀，後繼者就更應該努力學習他的做法和理解他的理念。暫時不做任何更動，除了避免讓底下人心生動搖，更是為了讓新主管能站在領導者的位子上，努力去理解前任者做法的優秀之處。勝賴在父親信玄身邊應該也學到一些領導者的精髓，但實際坐上了領導者的位子，才知道許多事和現實是有落差的。

信玄為了讓勝賴可以超越那個落差、成為一流的領導者，才會指示勝賴沉潛三年的時間，但勝賴卻沒有理解信玄苦心的智慧，才會落得身敗名裂。

總之，如果前任者是有能力的人，新的繼任者就要仔細參考對方的做法，努力理解他的理念，以原有的成果做基礎，不要固執己見，也不要被自尊心影響了判斷。理解自己的立場後，就算自己不如前任者引人注目或出盡風頭，只要團隊能運作順利，一切就夠了，要培養自己具備這樣的心胸。
等到腳步站穩之後，就是後繼者準備超越前人的時候了。那是後繼者所必須超越的最高與最低的城牆。

不用太過著急，只要慢慢地積蓄能力，等待展露光芒的時機，這是後繼者第一步的工作。

不要讓屬下失去自信！ 反省和失去信心有絕大的不同
當屬下犯錯時，主管最常做的就是將他們罵得狗血淋頭。
這並不是指出他們的錯誤，而只是將自己的怒氣發洩到屬下身上而已，身為主管的罵完後舒暢了，但被罵的屬下卻絕對不好受。

犯錯的時候，一般人一定會為自己的錯誤感到悔恨，也會加以反省；若這時被人不管三七二十一地一味痛罵，反省的心情只會完全飛到九霄雲外去。別說是反省了，甚至會對把自己當出氣筒的主管產生無法消除的反感。

因此，絕對不能對屬下遷怒。身為指導者的主管如果不能控制自己的情緒，只會讓屬下失去鬥志，雙方也會失去溝通管道。要是這樣的情況不斷反覆發生，只會陷入最糟糕的惡性循環。

當然，犯錯也有很多種，有些錯誤是糟到主管也沒辦法不生氣，但若是沒什麼大不了的錯誤，主管正好可以將它拿來當做機會教育，讓那個失敗的經驗成為屬下學習成長的跳板，因為只有真正嘗到苦頭，才會深刻了解工作責任的重大。

要是在屬下犯錯時劈頭就一頓痛罵，只會讓他們害怕出錯，往後不管做什麼事都小心過度、戰戰兢兢。我這樣做會不會又被罵？要是太強出頭，最後失敗了，一定會被主管狠刮一頓，最好不要挑戰新事物，安穩地做好例行工作就行了。這樣既不會失敗，也不會有事沒事就被主管罵⋯⋯。

像這樣的氣氛要是蔓延到全部門，這個組織的發展就會完全停滯，變成做事全看主管的臉色，毫無成長、死氣沉沉的地方。
身為領導者最應該做的，就是要讓屬下不害怕犯錯，可以盡情發揮所長。

如果屬下是因為努力過度，或工作太賣力而犯錯，身為主管要睜隻眼閉隻眼。除非是無法忽視的大過錯，不過這樣的錯誤很少發生，一般屬下會犯的錯，大多是可以讓他們藉此獲得教訓，在未來成為有用人才的錯誤。

如果犯錯的屬下是個毫不努力、從不反省的傢伙，總是犯同樣的錯誤，身為主管自然要好好罵他一頓，除此之外的情形，主管應該要為屬下出錯感到高興，因為又有一個屬下將因此有大大的成長。

每個人都是要嘗到失敗的苦頭，受到挫折才會成長。屬下的失敗或錯誤能不能成為他們成長的機會，是身為領導者的責任。

以「性善說」待人，以「性惡說」教人
用人時基本上採「性善說」，但是教育屬下時就要用「性惡說」。
首先要切記：疑人不用，用人不疑。這不僅止於對自己的屬下，我們對於他人本來就不該太過猜疑。

如果猜疑對方，對方自然也會猜疑我們，報應最後都會回到自己身上。這樣的團隊組織不可能順利運作，甚至是提升業績，因為不管做什麼，大家都會互相猜疑，團隊裡沒有人能安心做事，更別說建立起信賴關係。

主管絕對不可以懷疑屬下，這是基本中的基本。就算覺得屬下舉止有些奇怪或可疑，也要有相信對方的膽量。沒事懷疑屬下，三不五時就逼迫或責問他們，弄得他們無路可走，到最後屬下也會受不了。

信賴對方的同時，也要仔細看清真相。如果對方可以完全信任，就要投入更多心力指導；如果真的發現有問題，就要拿出公司規定加以處罰。處罰屬下的同時，主管也要反省自己身為領導者的不成熟，才會在指導上出現了疏失。

之前提過好幾次，團隊的成功與否完全取決於領導者，因此屬下的所作所為，絕對不會完全是他一個人的責任，這一點主管必須記住。屬下之所以會誤入歧途，一定有某種原因。

當然，做錯事或幹了壞事的屬下一定有錯，這不容置疑，也因此才需要處罰。此時主管一定要狠下心予以懲罰，絕對不能曖昧地蒙混過去，同時要仔細研究事情的發生經過，以便了解自己身為主管還不夠成熟的地方，這是一定要做的事。

管理屬下最重要的是真心，而不是束縛。
世界上有各種人，也有各種價值觀。有詐欺犯，有騙子，也有背負著複雜過去的人。

因此，主管也不能做一個天真的濫好人。
就算被騙，也不心懷怨恨，反而認為錯在自己，再從頭開始；再次被騙，還是認為錯在自己，繼續鼓勵自己重新開始——說實話，這種太過偉大的人根本不適合當主管。

不是自己當起聖人，就可以勝任主管這個工作。如果在教育指導屬下時，不能以「性惡說」的角度出發，就沒辦法除去屬下長出來的不良枝椏，並且矯正他們的態度及想法。

看待屬下基本上是採「性善說」，如果連相信屬下及自我反省的心情都沒有，就不會有屬下跟隨自己，自己和屬下也不可能會成長。
主管必須要在「性善」及「性惡」這兩個相反的定律、糾葛及矛盾中取得完美的平衡，這也是成為一流主管的重要條件之一。

善用屬下的反抗心
和屬下長期相處下來，彼此之間一定會產生意見上的衝突，無論是大是小，至少會造成一段時間的對立。
如果那個屬下又聯合他的親信或部屬組成派系，最壞的狀況，很可能會起兵對抗自己的上司。

此時，身為主管應該如何對應，才能順利解決衝突，讓雙方都獲得益處呢？
如果衝突的發生純粹只是意見不同，或對於此次案子的看法互異，那麼只要懂得善用對立的情況，採取正確的處理方式，反而更能建構出良好的關係，就如同那句俗語「下雨使大地更堅硬」一樣。

但是，如果屬下是打從心底抗拒，這就已經脫離反抗的程度，而是主管整個人遭到屬下否定。事情若至此，關係就很難修復，應該說已經無法修復，再努力也只是浪費時間。

即使再難以管教，一個成功的主管也要學會運用這樣的屬下，這是一般人常有的觀念。
但我卻覺得沒有必要，因為那只會讓雙方陷入不幸。學者或評論家可以堅持理想，但我們是實務家，為了現實考量，有時必須捨棄正確的主張。

如果衝突來自於個性上的對立，或無法修復的不信任感，那麼再努力化解都沒有用。當然可以嘗試，但是主管、團隊和公司都沒有那麼多空閒，單單為了一個人花費那麼多的時間和心力。

一旦判斷這種衝突對立難以修復，最好的方法就是將該名屬下調至其他部門；若你是中小企業的老闆，就只能將對方解雇。當然，到底是單純的意見不合或無法修復的對立，還是要透過溝通才能判斷。

如果不是徹底抗拒，只是單純的誤解或溝通不良造成的不信任感，談過之後應該就能化解衝突。這樣的屬下說不定反而比毫無自我主張的人更有用處，既然只要溝通就能理解，主管不但可以重用他，更可以提供自由的環境讓他大展長才。只要能化解彼此的誤解，這個人才很可能會成為主管優秀的左右手。

從古至今的歷史中，這樣的例子不勝枚舉。即使是爾虞我詐的日本戰國時代，包括豐臣秀吉或德川家康在內，他們和武將們之間類似的各種逸事多不勝數。

只要不是打從心底的抗拒或否定，透過聰明的應對，說不定反而可以獲得至死效忠的優秀屬下。
身為主管除了要能分辨兩種對立的不同，更要培養出能柔軟應對的能力。