推薦序
縱觀西方管理學之發展，泰勒（Frederick Taylor） 的科學管理（scientific management）在二十世紀初開啟了一個時代的先河，他主張生產活動應徹底分工，「動腦」與「動手」是完全分離的兩個工作類型，負責「動手」的勞動者必須完全遵循指令行事，其目的在求產出的效率及極大化。 至50 年代初， 彼得‧ 杜拉克（Peter Drucker）
推廣目標管理（Management by Objectives），也被稱為成果管理（Management by Results） ，強調成果導向， 以是否達成預設目標來論斷執行績效，而目標之設定則必須遵循組織或管理階層的主導。科學管理與目標管理標識的是「古老美國模式」的里程碑，這一種管理思維，是組織內部動腦與動手的徹底分工，以完成企業管理者與部屬間的共同目標為中心。
其後，開始反思這種管理思維的是日本管理學者，他們先後歷經Dr. W.E. Deming 及Dr. Joseph Juran 的啟發，在60 年代逐步建構出全面品質管理（Total Quality Management）的基本理念：
「品質觀念的革新」：
• 品質就是顧客的滿意（指產品／服務的規格、品質、價格及交期）。
• 下一步過程就是其上一步過程的顧客，此乃市場導向（market-in） 。
• 尊重人性。
「管理觀念的革新」：
• 管理應遵循Plan（計畫） – Do（執行） – Check（查核） – Action（措施）的基本循環，不僅是成果導向，也是過程導向（講求如何達成成果的步驟與方法）。
• 為滿足顧客， 管理者的工作除了創新性（innovation） 及維護性（maintenance）層次外，應增加改善性（kaizen）的工作層次，維護性與改善性層次的工作是公司全體員工的職責。
• 管理性工作應本於事實及證據。
從這些理念衍生出諸多管理思維，其犖犖大者如：1. 顧客至上 2. 尊重每個人。為何只有工程師的想法可用，而基層作業同仁的想法就不可採納？ 3.「Kaizen」強調以基層作業同仁的回饋意見來精進工程師研發的原型。石川馨（Kaoru Ishikawa）等學者所倡導的品管圈活動即是落實這些思維的具體作為。
品質管理既然是全體員工的要務，接下來需要思考的即是如何整合眾人的智慧，如何同步促成「上意下傳」（將組織的目標 objectives –『What』往下推展）及「下情上達」（將各層級的實施作為 major measures –『How』往上傳達），這是雙向交互拋接球（catch ball）的對話與溝通。What 與How
是組織政策方針（policy）的兩大支柱，組織必得經由溝通與對話的機制來建立完整的P-D-C-A 管理循環，使得組織的What 與How 在全體員工間皆有一致的認知與共識，並共同完成組織之目標，從而形成組織的方針管理系統。
台灣飛利浦集團在80 年代後期開始推行的「總裁診斷」（戴明式審查） 乃是體現方針管理系統最重要的手法與過程，要求的是從最高階主管直至最基層員工，共同檢驗方針管理的程序與成果。「總裁診斷」一年舉行兩次 ，分別在年初及年中。年初的重點在檢討上年度的成果及本年度的策略計畫是否允當；年中的重點則在追蹤策略執行是否徹底及調整修訂是否即時且恰當。每一次診斷主要有兩個議程：1.
會場議程（Schedule A），由受審單位主管說明其施政方針及成果績效之自我檢討；2. 現場議程（Schedule
B），總裁及高階主管至現場與基層員工對話，驗證受審單位之實際作為。議程如此規劃其目的在「聽其言、觀其行」，同時也創造最高階主管與各級幹部乃至基層員工的對話平台，使得總裁與所有第一線同仁的理解及所使用的管理語言都是一致的。可以說若沒有總裁診斷，則根本無從實施全公司跨部門式的方針管理。
《總裁診斷》一書所闡述的理念、歷程及方法即是推行這一活動的現身說法。本書作者林昌雄先生先後在台灣飛利浦、飛利浦亞太電子組件事業部以及部門分割出去後的統寶、奇美電等集團出任要職，累積了數十年產業經驗。尤其是在任職飛利浦約30
年期間，親身參與推行「總裁診斷」的各種規劃與活動，從其中獲得許多寶貴的經驗與體悟。再加上林先生不時積極地吸收新知，可說是好學不倦之楷模，深信他所分享的珍貴經驗足以供追求組織卓越的領導者之切磋與借鏡。
目前我國產業界面臨全球化、少子化、工業4.0 （Industry 4.0）及物聯網（IoT）之挑戰，政府則推行中堅企業及生產力4.0 等對策。此時推出《總裁診斷》一書是否為當務之急？實質上本書論及之理念、方式及方法是應用於「人」的組織中，是全體員工間上下、左右、前後溝通與執行政策方針時，畫龍點睛的管理工具。它不受社會及產業環境變遷之影響，反倒是社會科學及技術（如ICT
等資、通訊技術）的進步，發展出新的溝通及執行技巧有利於「總裁診斷」全面性與及時性的效率及效果。在本書出版前夕，本人樂意向工商各界人士有意推行「知行合一」之管理實務者鄭重推薦本書，是樂為之序。
許祿寶榮譽董事長
前台灣飛利浦集團執行副總裁
台灣飛利浦品質文教基金會榮譽董事長
推薦序
還記得當飛利浦台灣在1985年推動CWQI （Company Wide Quality Improvement）的時候，剛接任Elcoma （Electronic Components and Materials） Divison GM
的我，對於如何在銷售業務單位導入品質改進的觀念與做法，還著實有些遲疑。由於是工程師出身，所有的品管概念與做法，都是在工廠的環境裡磨出來的，而坊間幾乎找不到商務部門有關品管方面的參考資料。
所以就只能先從部門效率方面著手，在內部的討論中，祕書們反應打字工作有太多重複，大部分的問題是出在我們的手稿本來就有誤、或是字體難辨、或是打好後多次更改，所以找到的第一個改進項目就是如何減少打字文件的重複率，在一般人的眼裡看起來，可能覺得有點膚淺，但是它所帶來的一些與 TQM 以及QC tools 有關的觀念 (Do the things right the first time,
Find the root cause and ask why 3 times, The stakeholder of your next step is also your customer......)，以及全員參與在較少接觸全面品質改進觀念的銷售業務單位裡，的確是一個很好的開始。
有了這些基礎，大家就可以慢慢進入思考 do the right thing的層次，這也是導入 customer satisfaction 做為主要管理項目的開始。這本書的書名可能會讓人有過度強調由上而下的誤解，但它所反映的是，領導者所扮演的關鍵角色，正是能讓一個組織持續改進的重要原動力。
在推動改善活動的初期，Customer Satisfaction Survey比較侷限於lagging indicator 的角色。這也和飛利浦台灣各組織早期在飛利浦整體產業鏈中所扮演的角色相關，隨著組織整體 competences 的進步，飛利浦台灣各組織所扮演的角色也邁向負責較完整，包含Marketing, Development 與
Manufacturing（Production）的營運單位。這也使得Customer Satisfaction Survey 可以更有效地將被動的回饋轉變成為主動的 leading indicator 以此驅動研發，而設計或生產製造方面的改進，也使得客戶所反映的問題點得以更迅速，更有效地採取行動。
我在1990 至1993 年擔任中壢International Center of Competence - Monitors 的GM 時就深深體會到這種轉變，至於到底是先有雞還是先有蛋，讓一個組織能夠經由持續有效的改進而成長，還是因成長而讓改進更有效，我想這本書提供了一些可以多方思考的啟示。
矩陣式管理是跨國企業在管理全球業務時的一種模式，飛利浦則是個中翹楚，但是這和日本公司的管理模式不盡相同。所以在導入像policy deployment 等溝通模式時，就必須考慮如何融入事業部與區域領導的策略與政策方向，在總裁診斷的過程中，矩陣式的參與也是讓看似可能的困擾成為增加多方思考的助力。我在擔任 Display Components A/P GM
時曾與當時在竹北的Business Team 在 policy formation 的過程中進行足夠的雙向溝通，這樣所形成的policy 就讓deployment 的接受度更為順暢，而效果則更為顯著。其實飛利浦矩陣式管理在內部，尤其是在執行委員會的層次， 經常有到底誰才是「 老闆」這樣子似是而非的爭議。而 TQM 導入後，所強
調的是，以企業流程以及跨部門管理為驅動改進項目的主軸，以創造價值為唯一優先次序的選擇方式，這也為整個公司帶來了在討論跨國企業管理模式時的新思維。
事實上，飛利浦總公司在90 年代末所強調的「The Process Way」，就是這種影響下的產物，這本書在有關這方面的敘述與實例，對於很多成長到相當程度，而要面臨全球化管理的台灣企業，可以提供相當好的參考與啟示。
張玥總裁
前荷蘭皇家飛利浦電子公司執行副總裁
前飛利浦大中華區總裁及CEO
推薦序
近年來，食安問題層出不窮，進而暴露出品質管理效果不彰的嚴重問題，諷刺的是，這些深陷風暴的企業，其中不乏歷史悠久的大廠，品牌價值毀於一旦，甚為可惜。
雖然，「品質管理」並非近來熱門的管理議題，但卻是企業永續經營最根本的關鍵課題。日本經營之神松下幸之助曾說過一句話「對產品品質來說， 不是100 分就是0 分。」一語道破「品質管理」在企業經營的重要性，一個百年品牌，有可能因為一個不良品而功虧一簣，古今中外有太多說不完的個案讓大家引以為誡。
欣見作者將自己在台灣飛利浦，歷經公司面臨生存危機，藉由以品質為中心的組織變革，以及最終獲致日本戴明大賞肯定的過程，非常詳實而有系統地完整紀錄下來，實屬難得，相當值得國內企業做為向標竿學習的目標。
本書第一篇從台灣飛利浦的領導階層如何從危機而起，積極回應競爭環境的嚴苛挑戰，並透過「總裁診斷」這樣的管理制度，清楚傳達了企業的信念，並進而凝聚了全員的品質改善意識，不只是表面追求產品品質而已，更重要的是以滿足顧客與員工滿意為最高原則來進行全面品質改善。本篇亦難能可貴地將台灣飛利浦實施「總裁診斷」的過程鉅細靡遺地與大家分享。
第二篇將進行全面品質改善所需抱持的觀念，具備的工法與技法，用品質屋的架構清楚陳述。而第三篇更道出了全面品質管理成功的關鍵，就在於領導階層如何將組織目標內化於組織中，形成獨特的氣候，才是企業能持續追求卓越的關鍵所在。
台灣飛利浦，體現了一個外資企業，如何以國際視野為要，東方務實與充滿彈性的管理哲學為用，成就出一個在台灣確實可行的管理制度，可做為各級產業在追求全面品質改善的借鏡與參考。
最後，讓我引用一句出自飛利浦通訊等內部教材內的嘉言「改善事業的獲利，是要靠正確的策略、核心技術、管理文化，以及共同的價值」，在台灣各級產業面臨互聯網的蓬勃發展、環境保護議題與提高社會責任的衝擊與挑戰之下，更應該從企業生存的根本問題去思考，唯有不斷改善再改善，追求更好的品質而非最好，才是企業真正的生存之道，期盼與產業界共同努力， 以期持續提升台灣產業的競爭力。
盧淵源理事長
中華民國品質學會理事長
國立中山大學企業管理學系教授
推薦序
很高興能夠在本書付梓之前先睹精彩的內容，作者娓娓道來台灣飛利浦公司自1980 年代中期開始追求全面品質改善的成功之路，這不但是品質界所津津樂道的傳奇故事，同時也是《卓越經營評鑑》（Assessing Business Excellence）一書作者Les Porter & Steve Tanner
奉為企業追求卓越經營之最佳案例，尤其筆者對於羅總裁的睿智決策能力、以及追求卓越品質信念的堅持更是景仰。
我們知道總裁診斷（President Auditing）在推動日本戴明式品質精進活動當中，扮演一個非常重要的角色。總裁是一個企業的實際領導者，通常稱之為CEO（Chief Executive
Officer），「總裁診斷」係指領導者對自己所領導的企業，每年定期進行全面性的檢視活動。所謂「定期」，可以依據企業實際的需要，每年辦理一次、兩次，或者每季一次。該活動的內容誠如作者在書中圖1-9所表達：總裁診斷係針對三個面向活動進行全面性的關注，領導者居中串接整合，並且尋求所有可能的改善機會，以做為領導大家共同前進的依據。三個面向的活動包括：「主管管理改善」—管理階層制訂的經營策略與品質政策作為、「現場品質小組改善」—現場作業員的品管圈活動，及「各機能與跨部門小組改善」—辦公室專業或技術幕僚相關工程師們的專案活動等。
如果進一步檢視此三項活動，我們會發現第一項活動係針對外部經營環境與外部顧客相關活動進行檢視，第二項與第三項活動係針對內部顧客相關活動進行檢視。如果總裁診斷能夠透過此三項活動，確實瞭解外部經營環境與內外部顧客的需求，然後採取有系統的步驟，逐步推行，相信必定能夠對於品質精進，以致達成卓越經營具有顯著的助益。閱讀至此，或許讀者會說：我們都知道確實瞭解外部經營環境與內外部顧客的需求是達成卓越經營的關鍵，但重點是如何採取有系統的步驟進行檢視與推行後續的改善活動？
筆者認為，本書一方面藉著台灣飛利浦公司三十年來追求全面品質改善的卓越之路，提供讀者許多寶貴的資訊，以此學習如何採取有系統的步驟， 逐步推行品質的改善。其中包括：瞭解總裁診斷的目的與實施方式（第一篇），推動全員參與品質改善應有的裝備與技法（第二篇），以及領導者塑造持續改善品質組織文化應有的態度與作為（第三篇）。
另一方面，筆者也非常樂意與讀者分享最近與研究生所進行領導統御方面的研究成果，獲得一些與本書探討主題相關的有趣發現。該研究主題係將目前最廣為使用的三個卓越經營模式（美國國家品質獎、歐洲卓越經營模式、戴明獎）的領導統御構面內容進行分析與探討。
首先應用「內容分析法」，對於領導者應具備的關鍵活動進行萃取，總計萃取出來172 項領導者應具備關鍵活動；然後應用「親合圖法」，對於該172 項領導者應具備關鍵活動之彼此系統關聯性進行分析。結果發現，領導者應具備的關鍵活動，大致可以分成五類：塑造組織核心價值與擬訂發展策略（27 項，約占15%）、建立與維護組織實現卓越的管理制度（86 項，約占50%）、鼓勵與激勵全體員工（27
項，約占15%）、修養自身行為做為組織典範（16 項，約占10%）、重視環境永續發展與社會責任（16 項，約占10%）。其中括弧內的資訊，代表屬於該類的關鍵活動項目數與百分比，該資訊或許可以解讀為一位領導者所應投注的工作內容與時間分配百分比。
根據上述分析結果，筆者認為一位卓越的領導者首要任務就是「建立與維護組織實現卓越的管理制度」，必須投注至少50% 以上的心力與時間於此類相關活動；其次在「塑造組織核心價值與擬訂發展策略」與「鼓勵與激勵全體員工」，必須各投注至少15% 以上的心力與時間於此類相關活動；最後是「修養自身行為做為組織典範」與「重視環境永續發展與社會責任」，必須各投注至少10%
以上的心力與時間於此類相關活動。
有趣的是如果筆者的研究發現具有實務參考價值的話，那麼「總裁診斷」的重要性就不言可喻了，因為一位卓越的領導者必須投注至少50% 以上的心力與時間於建立與維護組織實現卓越管理制度的相關活動。
陳啟光教授
元智大學工業工程與管理系教授
第二十四屆國家品質獎個人獎
前言
開啟台灣飛利浦企業追求全面品質改善之路、邁向卓越的大功臣——羅益強先生，已未及目睹本書的完成付梓和讀者共同分享珍貴的體驗，很遺憾地這位全台企業的大家長於二○一五年五月十一日因心肌梗塞逝世於台北榮總。
書中猶見和羅先生諸多的記述和互動，心中更讓人覺得惋惜與不捨，謹向這位締造台灣飛利浦企業閃爍績業以及曾經參與創造台灣經濟奇蹟的產業巨擘，致上最崇高的敬意。
思索著他那洪鐘般依稀爽朗的音容，對部屬、對同事、對朋友、對所有接觸過的人士而言，無不感受他的開闊胸懷，總是在工作上、在生活上無盡的分享，大家心底擁有的豈僅祇是一份關注，那更是一股信心、一種力量。身為領導，他創造時勢、承諾和奉獻，那一顆永遠熾熱的心腸、誠摯親切待人的友情，無不悸動昔日的部屬和同儕，不由得湧起濃濃的懷念與哀思。
直到今天，在台企業只有一家，也是第一家非日本企業享有日本「戴明獎大賞」（前身為日本品質管理賞 注#1）的這份榮光，一九九七年台灣飛利浦集合了在台事業的所有單位，管、銷、產、研全體一起成功地挑戰這頂象徵企業界「品質」桂冠的最高榮譽，獲頒日本國家品質大獎。
難得的是這項殊榮只頒發給已經擁有日本戴明獎資格，而且時隔三年以上的企業。事實上，台灣飛利浦早就耕耘多年，一步一腳印才有最後豐碩的成果。從一九八五年開始推行全公司品質改善運動CWQI ( Company Wide Quality Improvement )，訂下了五年的奮鬥目標，並於一九九一年成功地取得日本科技連盟JUSE ( 注#2) 頒發的「戴明獎」(
前身為日本戴明實施獎，注#3)，在那個時候日本科技連盟剛開放給國外的業者申請，而台灣飛利浦則是第二家拿到這個國際獎項殊榮的非日本企業。可以說是飛利浦之光，也是飛利浦在台所有的主管、幹部與員工的榮耀。
有鑑於一個成功的個案是有些值得分享的智慧和經驗，因此財團法人台灣飛利浦品質文教基金會特地整理了相關的資料編輯成本書，讓讀者一窺企業追求全面品質改善的歷史以及發展的重要歷程。
台灣飛利浦是家荷蘭外商，成立於一九六六年，當初第一個生產工廠就坐落於高雄加工出口區，和台灣的工業一起從草創初期快速成長，帶動了電子製造業的崛起，一路擴展從零組件相關的記憶板、電阻電容元器件、積體電路、影像管、監視器、電腦、雷射數位讀寫裝置、照明器具等產品的生產銷售，組織的地位也隨著不斷提升，從區域性生產的工廠到國際生產的工廠，甚至定位為全球性的生產發貨中心、技術支援中心或是全球/
亞太事業群的管理本部，憑藉的是主管和優秀團隊所創造出來的傲人績效。
在全面品質改善推行的過程中，不斷向典範和標竿學習，挑戰好還要更好甚至最好的水準，邁向巔峰，使鍛鍊的體質更加強壯，憑藉的是無比的領導力和執行力。
對一家外商企業而言，這種成就相當的特殊和不易，能夠喚起多國籍的伙伴一起適地築夢，融合各地多元與本土的文化，締造出如此不凡的事蹟，主管的領導絕對是個關鍵。他們以人為本、尊重員工、充分包容和尊重專業，發揮了領導的智慧和藝術，相信業界還真的不容易找到企業有這種實務。
「總裁診斷」的第一篇是邁向「全面品質改善之路」，開始的第一章和第二章敘述「承諾從經營主管開始」以及「全面雙向拋接球的政策溝通及機能展開」，從公司經營面臨的艱難處境激發起危機的意識，積極面對以「危機就是轉機」快速的回應環境內外在的壓力，強調必須改變，採取全面的改善。
為了凝聚共識，主管勾勒了企業的願景，設定出公司中長程的追求方向和目標，把市場的競爭和客訴轉變成一種挑戰、一種機會，把追求品質改善當成創造企業的價值。將品質與事業管理視為一體，「全面品質改善」做為經營的主軸，實務上就是一項事業經營的精益路程。
不同的是，品質改善活動不是品質管制或專司業務的報告，它著重在跨部門間機能問題的辨識「 能力，Capability」以及如何到位處理的「程 序，Process」，證明事務是依賴團隊的合作無間、行動的落實。由於主管的高度決心、承諾和行動，使團隊上下、全面雙向 (Top-Down / Bottom-up) 拋接球的政策溝通及展開實施，凝聚出命運的共同體，朝目標邁進。
本文接下來的第三章到第六章敘述「總裁診斷的目的 (Purpose)」、「經營管理的思維 (Thinking)」、「審查進行的過程 (Process)」、和成果的「圓熟成長的喜悅
(Recognition)」。說明總裁診斷是主管全面性的、系統性的管理機制也是和現場的溝通平台，經由審查的過程掌握營運與趨勢，雖然不免帶來一些壓力，但從互動的過程中增進了彼此的瞭解與信任，與主管的對話當中強烈的感受改善的決心，激勵著團隊不懈怠的努力。
藉由主管定期健診式的審查和跟催，督促著各項計劃貫徹實施，有助於公司資源的有效運用，創造出企業最大的效益。大家共同積極的學習， 無形中自然的產生向心力與凝聚力，由於主管們的親身參與、榜樣的示範與要求，更鼓舞著團隊旺盛的企圖心和企業精神。
這個路程從組織的行為上也透露了出來，對「問題的處理」態度和以前大不相同，主管及幹部們顯得比較圓熟，許多事情從開始的有所推託或是一問三不知、好像事不關己的樣子，一種對事情「 不知不覺」的情況， 「不知道為何我有這個問題」的「無知」階段進步到下一個層次，能夠意識到問題、面對問題、接受問題的存在，進入「後知後覺」的「自覺」階段。
逐漸的變得更為成熟，現場人員顯得較有擔當，會主動加入參與，甚至能賦予自己職能而採取應對的措施，不但知道問題、瞭解問題，也會立即採取暫時措施，或危機應變措施，進入「即知即應」的「領悟」階段。
到後來應對能力更高，能提出預防或防呆的措施，能夠從問題中記取經驗或教訓，預防未來再發，進入更為成熟的「預知預應」未來的「智能」階段。
慢慢的對問題的處理益趨完整，最終進展到十分確定的程度，對情況掌握控制，事先知道問題的可能性，預先採取對策、事先設定查檢點與防範、因此問題不再發生，「知道為什麼我都沒有這個問題」，達到「先知先制」的「先知」階段。
如果說品質的表現有如一種運動或表演，那它絕對不是「曲棍球」的運動而是更像「交響樂團」的演奏，因為企業的品質表現必須能夠像樂團的功夫一樣，集體協作，各部各司其職、按譜操作，絕對不能像「曲棍球」運動那般，球員與球向均不定向、不可預期。那麼先知的智慧不正是企業對品質夢寐以求的境界嗎 ?
「總裁診斷」的第二篇是介紹「全面品質改善實務」，依照品質屋構成的主要支柱概念，說明全面品質改善實務上的觀念、活動以及工技。分別從第七章到第九章敘述實務上整個方案具體實踐的「行動上抱持的觀念 (Concepts)」、「方案中重要的活動 (Vehicles)」、「改善常運用的工技 (Techniques)」，並列舉出一些關鍵的案例加以佐證。
從行動上抱持的觀念而言，改善先要將個人的習性和態度建立起不推、不棄的擔當，得以自我要求，認清組織賦予的角色和責任，凡事願意主動積極地面對與解決，瞭解狀況、發掘事實，能夠到現場、看現物、查現因的溯源頭的思維處理問題，行動上以專業的技能，有效的掌握現場。
全員的教育訓練開啟了心靈的門扉，經由先導的主管會議再透過品質學院展開，分層級從主管、幹部、操作員 ; 工程方面則分工程師或是技術員，讓全員瞭解改善的目的和運用工技為客戶著想，以系統化的步驟跨越組織藩籬，正確處置例行日常管理問題、小幅改善管理的問題，或是進行大幅變革的創新管理。
在方案實施的過程中，體驗出了幾個相當重要的組織活動和創意管理，它就像傳播的載具和連結一樣，穿透組織到基層，創造出難以想像的動能和維繫熱情，讓改善活動持續不衰。過程中讓大家有專業的、共同一致的運用手法，改善方案裡制定了各項參考的常用工具和技法，透過全員的教育訓練或日常管理、特別活動，加以落實與優化。
「總裁診斷」的第三篇是結語的第十章，強調「組織氣候成就其事 領導是關鍵」。一個公司吸引人的地方在於其經營管理能使企業成功翻轉，從危險變機會 ; 主管能夠成功的營造組織氣候，有利於其推動的管理環境， 創造出企業不凡的成就。
從一九八五年展開活動到一九九七年贏得戴明大賞，其間總裁診斷扮演了非常重要的地位，對組織的影響就像壓力鍋一樣，有加速熟成的效果。
這種與主管的共同挑戰引領著公司長達十五年以上，經歷了下列幾個階段的成長，實在很難讓人想像投注的人力培植和訓練發展，相信在外商企業中絕對是上乘者。
重建時期（Structuring phase），1985 ∼ 1991
改造時期（Shaping phase），1991 ∼ 1995——「日本戴明品質賞，1991」
振興時期（Vitalization phase），1995 ∼ 2000——「日本戴明獎大賞，1997」
轉型時期（Transformation phase），>2000——「飛利浦卓越經營銅牌獎，2001；銀牌獎，2003」
這條建設的道路走來彌足珍貴，它永遠是屬於台灣飛利浦這批勇於冒險的人，務實做事的人，也是成就其事的人。
如果說今天的企業與成就是看領導，明天的企業發展得看幹部，那麼 「總裁診斷」正是從今天一路成長發展到明天的關鍵與基石。
「總裁診斷」的過程，呈現的是一門領導統御，依靠的是團隊合作的功夫，大家的努力、支持與協助，各方面才能具體有效地取得滿意的成果。
「總裁診斷」的要求，是一種組織訓練，也是一種組織磨練，組織能力和部屬的潛力發展，其間的互動是領導與幹部間的傳授和傳承。
「總裁診斷」的內涵，增進了組織的「可見度 Visibility」與「 透明度 Transparency」，是企業經營管理的機制與平台，通過一年兩次的自我檢核、自我優化，貫徹了年度的計畫與實施，表現了經營主管的決心、承諾及行動，鼓舞著全體的士氣，激發了旺盛的企圖心和企業精神。
經由「總裁診斷」不停的壓力測試，爐火淬煉，使得大家禁得起考驗，觀察的視野整體而且前瞻，技術專業以客為尊，在智能有機的學習團隊之下，創造出一個高效能的企業。
