開會就是創新的現場:佐藤可士和打造爆紅商品的祕訣

開會就是創新的現場:佐藤可士和打造爆紅商品的祕訣
定價:280
NT $ 170 ~ 657
  • 作者:佐藤可士和
  • 譯者:林詠純
  • 出版社:先覺
  • 出版日期:2016-08-01
  • 語言:繁體中文
  • ISBN10:986134280X
  • ISBN13:9789861342801
  • 裝訂:平裝 / 288頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
 

內容簡介

改變自己、改造公司、改寫人生的商業溝通術
日本首席商業設計師,首度披露最有型,也最有效率的開會技巧

  開會是日常工作的重要環節,但往往在不知不覺中被我們濫用、誤用。

  UNIQLO、SMAP、7-11、KIRIN等知名商品推手,日本首席商業設計師佐藤可士和,為何每天行程滿檔,仍能提出令人眼睛一亮、讓客戶讚不絕口的創意設計?

  祕訣就在他不斷地思考該怎麼「開會」!
     
  幾乎所有工作,都從「開會」開始,而每一次開會,都是「孕育創新的場域」。所以,開會的品質與工作的品質息息相關!

  別再開默許沉默不語、進度拖延、充滿場面話的會了,如果能夠精進開會技術,職涯發展保證比別人順利十倍!
                                                               
  ★ 每一次開會,都是一場真心話的較量
  ★ 不是凡事都要開會,而是只開有意義的會
  ★ 徹底的思考,是開會前的準備工作
  ★ 開會結束前後五分鐘,是開會的黃金時間
  ★ 如果連茶點都講究,後續工作一定順利
  ★ 開會的品質,取決於主持人的能力
  ★ 把每一次開會,都當成一場「腦力激盪」
  ★ 聚餐也是一種開會!把聚餐當成「描繪未來願景的場合」
  ★ 盡量避免在公司開會

  充滿設計思考的開會致勝術!

  佐藤可士和為日本當今廣告業界與設計業界的風雲人物,作品包羅萬象,跨足廣告平面設計、產品設計、空間設計,被譽為「能夠帶動銷售的設計魔術師」,其簡單、創新並富有視覺震撼力的作品,一再爲品牌形象及商品行銷提出新的可能。

  到底該怎麼做,才能成為如佐藤可士和般活躍於世界舞台的一流商業人才?

  他說方法其實很簡單,就像每天的飲食習慣會影響我們的健康一樣,就從做好「開會」這件事,提高開會品質開始!

各界推薦

  日本設計觀察家、東喜設計負責人吳東龍  專文推薦

日本亞馬遜網站讀者評語

  ●「這是一本談創新的書,只是主題是開會!」

  ●「沒想到佐藤可士和先生,連開會都能加以設計一番!」

  ●「開會這件事被佐藤可士和先生如此詮釋,簡直令人耳目一新!」

  ●「我想把這本書,拿給所有需要和我一起開會的同事們看!」

  ●「看完這本書,忍不住想立刻試著體驗一次高品質的會!」
 

作者介紹

作者簡介

佐藤可士和


  日本知名商業設計大師。

  曾任職於知名廣告公司博報堂,後成立「SAMURAI」創意工作室。

  曾經手的工作項目包括日本國立新美術館標誌設計,知名偶像團體SMAP的唱片視覺設計,麒麟發泡酒易開罐包裝設計,UNIQLO、樂天集團、日本7-11、今治毛巾的品牌形象設計,以及「泡麵博物館」「富士幼稚園」的整體策畫。

  曾獲得東京ADC大賞、東京TDC金賞、每日設計賞……等多個獎項。

  現為慶應義塾大學特聘教授、多摩美術大學客座教授。

  著作包括暢銷作品《佐藤可士和的超整理術》等。

譯者簡介

林詠純


  台灣大學物理系、地質系雙學士,日本九州大學藝術工學府碩士。
  視日本福岡為第二個故鄉。曾在民間研究機構擔任日文研究助理。
  現為專職日文譯者,認真對待經手的每個文字,期許自己更上層樓。
  譯有《霸氣:孫正義衝向未來的領導學》《2020東京大改造》《公司不需要不懂簡報的員工》《洗腦》等書。
 

目錄

前言 開會品質,攸關工作品質
 
【準則 1】 開會前的心理準備:每一次開會,都是一場真心話的較量
幾乎所有工作,都從「開會」開始
所有的開會,都是「創新的場域」
開會的品質,與工作的品質息息相關
每分每秒,都是「展現自我」的機會
討論時不說真話,就沒有意義
不斷表達,使「思考的輪廓」逐漸清晰
如果持否定意見,就得提出替代方案
別人的意見很糟,但你有辦法說出一番道理嗎?
 
【準則 2】  開會的設計:不必凡事都要開會,而是只開有意義的會
沒有目標的開會,就像沒有終點的馬拉松
每場會都有目的,不例行性地開會
製作「組織架構圖」,讓專案可視化
恰當的座位安排,有助營造良好的開會氣氛
 
【準則 3】 思考的重要性:徹底的思考,是開會前的準備工作
想像這是一場什麼樣的會
不要隨便使用「創意」這個詞
注意不要「準備過度」
蒐集越多情報,離消費者越遠
開會時,盡可能提出各種「想法」
提問的內容,決定開會的深度
要意識到自己是在對誰說話
開會中要隨時邊聽邊思考
 
【準則 4】 開會的時間管理:開會結束前後五分鐘,是開會的黃金時間
時間就是金錢,是開會的基本認知
如果發現不可能討論出結果,就應該盡早散會
一旦出席開會,就要有當場做決定的覺悟
利用結束前五分鐘,確認開會結論
在會上確實地確認每個人的任務
在會後的回程途中,寄一封提醒信給自己
會後五分鐘整理開會重點, 做成「自己的開會記錄」
開會結論,切忌模糊不清
 
【準則 5】 開會的細節:如果連茶點都講究,後續工作一定順利
一個人能否把工作做好,從小細節是否用心就知道
開會的品質,取決於是否尊重對方
開會時,加入「款待」的心意
令人開心的伴手禮,令人困擾的伴手禮
開會中的「禁忌」
服裝與配件,有助營造開會的氣氛
拿捏禮貌分寸,避免營造「違和感」
發揮想像力,事先備好齊全的開會資料
 
【準則 6】 開會主持人:開會的效率,取決於主持人的能力
主持人必須做到的事
主持人是「設計開會」的人
磨練溝通能力,炒熱現場氣氛
擔任主持人,更容易掌控工作
工作有「意義」,就能增進團隊動力
優秀的商務人士,不會被「理由的力量」拉著走
 
【準則 7】 腦力激盪:把每一次開會,都當成一場「腦力激盪」
什麼是好的腦力激盪?
參與腦力激盪的人數,不能太多
意識到自己被要求的「角色」
巧妙活用「極端」與「片段」
「無聊的話題」與「驚人的話題」
在討論中帶來刺激的訣竅
在腦內製作「感想的開會記錄」
當場迸發的想法,最新鮮!
結論由專案負責人判斷
 
【準則 8】 聚餐與午餐會:把聚餐當成「描繪未來願景的場合」
聚餐,也是一種「開會」
事先了解對方的性格與價值觀
聚餐時不要寫筆記,也不要拿資料出來看
事先做足功課,才能讓對方說更多
聚餐是讓同事之間溝通順利的好方法
 
【準則 9】 公司內部溝通:盡量避免在公司開會
需要公司內部開會,是溝通不良的證據
秉持「開放態度」與「掌握時機」,才是好主管
正因為同公司,更不必拘泥繁文縟節
「創造力」與「溝通能力」,在工作上缺一不可
試著將浪費時間的工作減到一○%
如果非開會不可,也不必拘泥形式
 
後記 只要改善開會品質,就能改寫人生!
 

推薦序

想改寫人生?學學佐藤式的開會之道!
──日本設計觀察家.東喜設計負責人 吳東龍
 
  你是不是曾開過一場又一場冗長、缺乏效率,又沒有結論的會?又或者多數的會,只不過是一群人等待高層主管say yes or no的無趣場景?
 
  從事設計工作的日本知名設計師、創意總監佐藤可士和,繼「超整理術」後,這次以「開會」為主題,延伸出滿是啟發人心的「開會之道」。
 
  在佐藤的工作室裡,經常同時執行三十件以上的專案計畫。對他來說開會這件事本身就是工作,所以開會的品質等同工作的品質,他更將業務的順利執行,歸功於開了一場又一場最高品質的會。
 
  但該如何引導他人開一場高品質的會?如何透過開會改善工作的效率與品質?對於從廣告公司出身的他,以本身諸多的開會經驗為例,從顛覆性的觀點看待、闡釋「開會」。
 
  他看待開會,如同他的工作室名稱「SAMURAI」(武士)一般,視開會為「正式過招的場合」,更是創新的場域。認為會中要以直言不諱的真心話來取代膚淺的場面話,在會上人人平等、暢所欲言,講的是避免官僚氣息帶來的阻礙;反之,拒絕不發言的沉默負能量,不接受沒有替代方案的反對與否定意見,要屏除消極態度對開會的傷害,讓開會是一場沒有偏見,並能熱烈討論的腦力激盪會。
 
  書中直指我們容易忽略的核心問題,就是「開會的目標」。
 
  開會如同跑馬拉松般,確定目標之後,該做的便是為到達目標進行計畫的制定,包括訂出「能少則少」的開會次數、以目標為基礎建立工作的結構、將與會成員的任務「可視化」以避免會後職權不清等問題,接著便按部就班按表操課,即便高層突然現身,也不能因為官大就改變開會節奏。
 
  至於什麼是最糟的開會?他說:「沒有主持人。」主持人不問位階、只問能力,能否尊重、了解與會者,清楚開會的目的,針對開會進行設計,另外掌控 Run Down(流程)則是關鍵。
 
  至於會裡該對誰說話?為何公司內部開會能免就免?又如何將浪費時間的工作減低至一○%?佐藤甚至扮演起控制哥角色,闡述開會該帶什麼禮物、座位如何安排、會中飲料的準備如何因人數而異……等一一列舉出他的開會心得。
 
  原來,把會開好,不只要有技巧,更要有正確的處事態度。他深信藉由改善開會品質,就能改變工作、改造公司,進而改寫人生。
 
  當各位讀者一邊閱讀本書內容時,或許會免不了一邊在腦海中浮現一幕幕不堪回首的開會經驗。而下一次開會的品質,可能就此產生質變。
 
前言

開會品質,攸關工作品質
 
  一整天下來,我大多數的時間都是在跟別人開會。
 
  以前,我獨自埋頭工作的時間很多,但最近,我的工作方式變成在開會中想點子、在開會中做決定、在開會中下指令了。
 
  對我來說,開會本身就是工作。
 
  開會的品質越高,產出的品質也越好,這麼一來就能達到工作品質提升的結果。
 
  「開會」這件事看似再平常不過,但大家有所不知的是,其實提升工作品質的祕訣便隱藏其中。
 
  在我的公司「SAMURAI」創意工作室裡,三十件以上的專案計畫同時運作可說是家常便飯,計畫項目從物流、資訊、汽車、飲料、貿易、服飾,甚至是國家與地方的政府工程等各領域。我們之所以能夠做到這點,都歸功於一場又一場最高品質的開會。
 
  開會,事實上是非常重要的創造性場合。開會本身是創意思考的場合,也是決定專案方向性的場合。
 
  「要不要參考這個想法」「如果這麼做會發生什麼事呢?」在這個場合中會產生各種點子,而開會的尾聲也會得到「那就這樣做吧!」的結論。
 
  所有與會成員互相激盪靈感,彼此交換想法、共同討論、做出決定,不斷地推動計畫一點一點地往實現的方向前進。對於我來說,開會這個場合本身,就是創新的發生現場。
 
  我在開會前,會給自己一項任務。
 
  那就是我總會告訴自己,必須透過每一次開會,讓接下來的計畫或討論主題,都確定有進度或進展。
 
  各位讀者或許會覺得,讓計畫「有進度或進展」是理所當然的事,但其實縱使召集與會成員,卻一點進度也沒有的會卻意外地比比皆是。尤其是沒有特定目的的例會、只是把公司成員聚集在一起的集會等,說到底很多會都是「為了開而開,總之先碰面再說!」,最後也不會有任何進度產生。開這種會反而是在浪費彼此時間,甚至可能拖累大家的工作步調。
 
  大家好不容易才能聚集在一起,如果沒有多少達到一點進度,開會就顯得沒有意義。三十分鐘也好、一小時也好,工作進度至少要跟花費掉的時間等值。我們必須隨時意識到,將時間視為一種「飛行距離」的概念。
 
  所謂「飛行距離」,是指在棒球或高爾夫球等球類運動中,球被擊打出去後飛行的距離。也就是說在我們開會前必須要有這樣的認知:飛行距離越長,這場會越有價值,開這場會也越值得。
 
  我在開完會以後,會冷靜地判斷今天的會有沒有價值,並且對自己「今天的開會品質」打分數。如果覺得這天「開了好幾場有價值的會」,我總會被一股充實感所包圍,因為我能確信每一項工作的進度,都正朝著實現的方向前進。
 
  該怎麼做才能「開一場最棒的會」呢?
 
  我每天都在思考這件事,並且以自己的經驗,領悟出一些類似準則的、「照著做或許不錯」的方法。
 
  開會是日常工作的重要環節,與我們息息相關,所以我們往往會在不知不覺的情況下濫用、誤用。該怎麼做才能提升開會的品質,進而提升工作的品質呢?我把自己的一些心得,整理並總結在這本書,希望能對各位讀者有所幫助。
 
  當今企業正面臨前所未有的全球化之衝擊,也正追求大幅度的革新,因此長久以來的工作方式亦不得不有所改變。而從每天的開會開始改善起,或許就是啟動革新的重要契機。
 
  就像每天的飲食習慣會影響我們的健康一樣,每天的開會品質也能影響我們的工作品質。
 
  只要提升開會品質就能改善工作成果,進而改變一個團隊、改變一家公司,甚至改變整個日本的商業環境。
 
  我對這一點,深信不疑。
 

內容連載

幾乎所有工作,都從「開會」開始
 
「開會」到底該如何定義呢?
 
關於這個問題,我提供我自己的定義給各位參考。
 
無論是見客戶也好、見廠商也好、見公司內部同事也好,所有在工作場合上與人碰頭的機會,我想都可稱之為「開會」。如果各位可以清楚了解開會和所謂「會議」的差別,應該就會更清楚本書想討論的「開會」是什麼意思。
 
所謂「會議」,指的是在公司內聽取各部門分享的狀況報告,或是經營高層與管理階層批准一些案子的場合,是一種聽取事實報告、做出最後決策判斷的集會。在會議中不會進行腦力激盪之類的活動,只會對經過充分討論的事物做出決定。我在本書中定義,會議是一種正式、官方的場合,而開會則不是。
 
「開會」是進入正式會議之前的階段,是能夠自由思考、討論各種意見的場合。換句話說,所有做出最後決策前的過程,都可稱之為開會也不為過。
 
舉例來說,主管找部下討論在經營報告會議時應該準備什麼樣的資料,就是一種開會;主管指示部下該為會報做什麼樣的準備,也是一種開會。
 
業務員去拜訪客戶,找負責人洽談是一種開會;甲乙雙方聚集在一起討論某項即將開始進行的專案,也是一種開會;部下為了某件生意事先與主管討論商量,這還是開會。
 
有些公司或許會將各業務部門的經理聚集在一起,討論今後經營方針的場合稱為「業務會報」,但這也是一種開會。
 
同部門的成員藉由早晨聚在一起開早會,也同樣屬於開會吧!因為在早會中大家會彼此交換意見、進行討論。
 
其實各部門都在頻繁舉行各種開會。例如總務部的成員針對如何改善職場環境提出彼此意見進行討論,或是與系統部門的成員商量關於新系統的引進等。
 
我認為在做出最後決策前,彼此針對主題進行溝通的階段,全都可以稱為開會。這麼一來我也發現,幾乎所有的工作,其實都從開會開始。
 
幾乎沒有哪個工作是可完全由某人獨自進行,獨自完成的吧?工作必須在許多人的合作之下進行,而有合作就一定會「開會」。開會是在日常工作中一個極為重要的溝通與交流機會。
 
所有的開會,都是「創新的場域」
 
我們對於開會要有一個強烈的意識,那就是「開會是一種孕育創新的場域」。
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