作者序
2007年日本《文艺春秋》1月刊，刊出一篇＜绩效主意毁了Sony＞一文，文章作者是前任Sony常任董事天外伺郎，他指陈绩效考核让Sony的「激情集团」消失了、挑战精神消失了、团队精神消失了；Sony从创新先锋，沦为落伍者。他在文中指出Sony因为实施绩效管理，使员工丧失了工作的激情，追逐眼前利益，团队横向合作（部门之间）和纵向合作（上司与下属）的氛围遭到破坏。
2007－2012年Sony连续亏损5年，2013、2014、2015年仍是持续亏损。
2012年美国知名记者Kurt Eichenwald撰文发表＜微软失落的十年＞一文，指陈微软在一系列无休止的内部斗争中被损耗。微软曾经是全球市值最高的公司，但是自2000年以来，随着苹果、谷歌和Facebook的崛起，微软在每个新涉足的领域均以失败收场：电子书、音乐、搜索、社交网络等等。
2013年微软宣布终止现行绩效考核「Stack Ranking」的员工分级制度。
随着这二大世界级的公司，对大家习之已常的「绩效考核」或KPI，被做出负面的解析与评论；有关KPI的能为与不能为，又再度成为人力资源界讨论的话题。为什么绩效主意成就了许多世界级的公司，却毁了Sony？
为什么同样做绩效考核，有些公司激情依旧，而Sony却失去激情。
Sony从一个Jobs敬仰的创新公司，在过去一段期间却频频陷入破产边缘，有人把Sony的衰落归咎于绩效考核，但Sony并非现在才实施绩效主义，早于1995年Sony即导入绩效考核。当是时，游戏机市场为任天堂所主导，为对抗任天堂所主导的游戏市场，被称为「叛逆天才」的久多良木健于1994年12月主导推出了Play Station（PS），2000年3月推出Play Station
2（PS2），2004年12月，推出Play Station Portable（PSP）。截至2007年3月，Play Station系列，销售量高达2亿3000万台，成为继Walkman后，全球最为成功的产品。迄2015年PS4仍然热卖。
在1995年4月，出井伸之出任Sony社长，企图开启其数位梦想时代。1995年5月，出井伸之在年度管理会议上提出了「精神再生」、「数位、梦想、小孩」二个公司经营方向的愿景与主轴，以迎接「数位时代」的来临，出井伸之认为Sony卖的是个人体验，Sony存在的理由是创造人们的欲望、提供梦想。
1997年6月出井伸之改革Sony董事会，将原董事席位削减至10人，并导入美国执行董事制度，提高外部董事人数。充满改革意志的出井伸之，企图以电子、游戏、娱乐、金融四大领域，带领Sony走进数位、网络化时代。
1995年导入绩效考核的Sony并未失去活力与激情，然而Sony的活力与激情就像温水煮青蛙，是逐渐消失的。2000年财报，Sony靠着PlayStation 2的热卖，获得成立以来的最高获利25亿美元。
出井伸之曾经想并购Apple，若非内部的拼斗，当时的荣誉会长-大贺典雄运用其影响力封杀此并购案，历史上可能就不再有今天Apple的风光。
但当PlayStation 2风光热卖时，Sony的危机已悄然来临。
在电子领域中因为Walkman不支持MP3格式，造成苹果的iPod数位随身听在全球热卖，取代了Walkman原有地位。拥有自傲的特丽霓虹（Trinitron）映像管技术而长年稳居全球第一大电视生产商宝座，Sony误以为映像管不会很快被液晶技术取代，而错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普（Sharp）取得电视影像的领导地位。在電腦方面，2001年在全球卖出350万台的VAIO，2002年却跌到310万台，远低于预期的440万台。一连串的决策错误以及电子产品价格不断被压缩等因素，使得Sony到了2002年严重受挫。2002年财报Sony巨额亏损的消息披露后，公司危机开始浮现台面，引发了索尼冲击（Sony
Shock），Sony股票连续2天跌停25%，并诱发日经指数大幅下跌，震撼日本股市，高科技公司的股票纷纷遭到抛售。2005年出井伸之黯然下台。
就此历程，我们应该可细思，是什么因素，诱使企业在成功后又面临衰败？企业一开始若不能成功占有市场，基于市场优胜劣败的机制被淘汰，是浅而易懂的结果。但若企业已经是七十年老店，能在风风雨雨的市场上屹立至今，且成为世界级公司，Sony的衰败，该如何解释？又能给我们什么启发？以下值得思考：
⑴KPI的本质为何？
⑵是什么让企业导致「组织僵化」？
⑶是什么让企业导致「市场僵化」？
1、KPI的本质为何？
KPI的本质为何？KPI是一种「工具」。但它是一种是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？
●若KPI是一种「衡量」的工具，它导向的是➔事情或行为有没有符合标准，若没有符合标准，可以如何改善让事情、或行为符合标准。
●若KPI是一种「管理」的工具，它需要判别好、坏，需要区分优、劣，以汰弱留强。
●作为「衡量」的工具，它导向的是如何达到标准、如何精进标准。作为管理的工具，它导向的是汰弱留强、优胜劣败。
2、是什么让企业导致「组织僵化」？
组织的僵化非一朝一夕，组织的僵化会让员工失去价值、失去热情，而组织的僵化常是企业在达到阶段性颠峰时，自我膨胀之后。所以企业会有成长期、成熟期、衰败期、再生期。IBM是一个明显的例子，在蓝色巨人成为PC王国后，也是巨人成为大象难以跳舞的时候；历经组织变革、以市场及客户需求为导向，蓝色巨人才重拾它耀眼的光芒。
3、是什么让企业导致「市场僵化」？
市场的僵化也非一朝一夕，市场的僵化会让企业失去客户、失去市场，而市场的僵化也常是企业在达到阶段性颠峰时，自我膨胀之后。过去的Intel、过去的Apple都曾历经市场僵化，过去的Intel、过去的Apple也浴火重生，重拾客户的信赖。现在的微软、三星、Apple正在历经「市场僵化」，能否浴火重生，要看经营层的智慧。
「市场僵化」何以常在企业达到阶段性颠峰、自我膨胀之后？因为引领一代风骚的破坏性创新或新商业模式终究会被模仿、会被标准化后的低价竞争，沁蚀商机。新一波的创新与商业模式，也会破坏现有的市场商机。当Apple、三星投入巨大资源在智能型手机获得重大市场地位时，低价智能机在大陆市场的崛起，也预示着Apple、三星过去「赚太多」了，消费者已不想随风起舞。世界级企业若像恐龙身躯庞大笨重，无法灵活应变市场潮流趋势，终究会导致「市场僵化」。
Sony的衰败，「组织僵化」、「市场僵化」是因。
KPI只是工具，工具如何被运用，运用工具的心态为何？非工具本身能决定，而是「使用者」即经营管理层在决定。
作为一个外部观察者，我们看到的是过去一段期间，Sony在技术领先、市场占有后，对市场、对客户的轻忽；对产业趋势之误判。也忽视了对员工的有效激励和信心、价值的提振，最终导致了企业契机的丧失与崩解。
KPI只是企业管理改进、绩效增长的一个必要条件，而不是充分条件。KPI是绩效管理的一部分，却不是全部。
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成，它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。
管理的世界，没有绝对与必然；只有不断精进追寻较适合的策略与运作。过去的成功，不代表今日或明日必然成功胜利。市场的世界，也没有绝对与必然；只有不断追寻潮流先端新的商业模式或服务。谦卑的心，才能更细致的看出未来、以及潮流趋势。
杨晴辉谨志于春江水暖后的台湾高雄
