東西用人學《Google超級用人學》+《無印良品人才祕笈》

東西用人學《Google超級用人學》+《無印良品人才祕笈》
定價:740
NT $ 518
 

內容簡介

  《Google超級用人學》
  來自Google內部的人資觀點,
  完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。
  現任Google人資長親自解密,
  完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。

  Google超級用人學,
  翻轉工作和生活的定義,
  樹立管理思維的新典範。
  讓你成為到哪都搶手的人才,
  幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊!

  說起Google這家公司,
  當年,布林和佩吉想以75萬美元出售,還乏人問津;
  如今,它的市值超過3,000億美元,甚至比全球許多國家的GDP還高。
  當年,它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基;
  如今,它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業,
  可以說,現在大部分地表上的人類,
  生活很難完全不與Google產品沾上邊。

  Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業,關鍵就在自稱「Google人」(Googler)的員工。「進哈佛難,進Google更難!」Google的工作是全球最熱門的職缺: Google每年收到至少兩百萬份履歷,錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件?要具備怎樣的能力和特質?Google又是怎麼樣的公司?Google的召募流程有何獨到之處,才能挖掘到出色的員工?Google的經營團隊又有什麼秘訣,能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事?

  這些問題,終於等到Google現任人資長拉茲洛‧博克親自解答了!

  Google人是Google的靈魂,也是名副其實在Google當家作主的人。在Google,管理工作是一連串熱血的實驗與創新,目標只有一個:打造有使命、重自由、講創意的工作環境,讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現,只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境,就能網羅,培育、留住頂尖人才。

  拉茲洛‧博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學,公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐,但是Google之所以為Google,它經營人才的成功祕訣,絕對可以複製,甚至做得比Google更好!

  《無印良品人才祕笈》
  為何無印良品能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名?
  為何無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司?

  員工離職率僅5%,讓人感覺值得在此工作的原因是什麼?

  透過內部覓才訓練,打工族也能一步步當上店長;
  透過定期職務輪調,培養員工從零開始的挑戰精神;
  透過終身雇用制度,讓優秀人才生在無印,長在無印。

  無印良品承繼品牌精神的關鍵,就在人才培育!
 
 

作者介紹

作者簡介

拉茲洛‧博克Laszlo Bock


  Google現任資深人資長。

  14歲時領到人生的第一份薪水,之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工;也當過游泳池的救生員;曾在加州做過中學生的家教;曾到日本教小學生英文;還在電視影集裡跑過龍套。

  24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間,於是到耶魯攻讀MBA,進入麥肯錫工作;卻在31歲時,不顧同儕看衰,毅然決定轉戰人資領域,希望走出人資新路,改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後,先是進入奇異企業集團,體驗到深受傑克‧威爾許人才觀影響的管理文化;後來在2006年加入Google,擔任人資工作。

  博克任職Google期間,Google創下新紀錄,五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年,《人資經理人》(Human Resource Executive)頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜;2014年,他入選「HR十大影響力人物」,是名單上唯一的人力資源主管。

  他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。

松井忠三

  1949年生於日本靜岡縣,為前任良品計畫公司會長。1973年畢業於東京教育大學(現筑波大學)體育系後,進入西友Store(現西友公司)服務;1992年轉至良品計畫,曾任總務人事部長、無印良品事業部部長等職。2001年就任為社長,並從「企業文化」著手,改革陷於虧損狀態的組織,不但讓無印良品業績呈現V字型復甦,更在2007年創下公司史上最高營收1,620億日圓。2008年起擔任良品計畫公司會長一職,繼續肩負起為組織「打造機制」的任務。2015年5月退休。著有《無印良品成功90%靠制度》等暢銷書。

譯者簡介

連育德


  英國巴斯大學口筆譯所畢業,曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過,亦曾獲梁實秋翻譯評審獎,譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《什麼才是最難的事?》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持,所以贏》等書。

江裕真

  畢業於輔大管研所、中央資管系,現為《今周刊》特約譯者。喜歡到日本自助旅行,希望有一天能走遍日本47個都道府縣(目前去過22個)。譯著包括《無印良品成功90%靠制度》、《SCRUM:用一半的時間做兩倍的事》、《社群媒體怎麼玩?》、《大數據@工作力》、《M型社會》、《一本讀通杜拉克》、《AKB48的格子裙經濟學》、《中國不承認的地下經濟》、《史上最強哲學入門》西洋篇&東洋篇等。
 
 

目錄

《Google超級用人學》
自序 我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷,意外打造出前進Google的完美履歷。
前言 Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利;走到哪裡都適用,效果奇佳無比。

第1章 把自己當創辦人
創辦人的思維和舉止,是工作有力、生活有趣的金鑰。
第2章 企業文化主宰營運策略
給員工自由,他們會給你驚喜;給員工信任,他們會超越預期
第3章 識千里馬難,得伯樂更難
召募是最重要的環節;召募做得好,何須在職訓練亡羊補牢。
第4章 尋找菁英中的菁英
堅持高標準:Google的「人才複製機」演化史
第5章 面試,別相信直覺
講究標準,不靠心法:Google如何顛覆傳統面試,找到好人才。
第6章 主管權力下放,員工當家
打破階級地位,才能消除服從慣性。數據之前,人人平等。
第7章 績效制度
不著眼於評等和賞罰,以個人成長帶動績效成長。
第8章 雙尾理論
頂尖員工與墊底員工,都是企業成長的寶藏。
第9章 打造學習型企業
最好的員工正是最好的老師,務必向他們請益!
第10章 不公平待遇
同職不同酬,有何不可?薪酬不平等,才能真正做到奬賞公正。
第11章 最美好的事物都是免費
Google的福利方案多半不花錢,歡迎採用!
第12章 暗示的力量
小小推力,大大改變,多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。
第13章 這裡不是完美理想國
Google的人力政策也曾犯過嚴重錯誤,請各位別重蹈覆轍。
第14章 行動,就從明天開始!
10個步驟,翻轉工作團隊與工作環境。

尾聲 人資工作新藍圖
寫給人資鬼才:打造全球第一支人力營運團隊。

《無印良品培育人才祕笈》
推薦序 是「資源」,更是「資本」──無印流的人才培育法
前言 殘酷的戰場才能讓人成長

序章 讓員工感覺值得在此工作
讓人成長的公司就叫好公司
最好置身於逆境之中
培育「生在無印,長在無印」的員工
推行「終身雇用+實力主義」制度

1章 透過接連不斷的職務輪調培育人才
人才培育有八成取決於異動
透過不斷輪調培育人才的五個理由
良好的溝通環境由此而生
建立靈活異動的根基
公平公開挑選接班人
適才適所的五格分級表
評鑑時要屏除個人情感
或許只是一時失意
終極的培育機制
推動跨產業交流會
如何培育全球型人才

2章 訓練新人抗壓性的機制
讓新人親身體會現實與理想的落差
三年後成為店長的磨練
何謂部下管理
任何人都能養成領導力
新人必然會面臨的困境
教你基本功,剩下自己想
讓新進員工互相培育彼此
年輕店長的心聲(1)雲雀之丘巴而可店店長 鈴木里深小姐
年輕店長的心聲(2)LaLa Garden春日部店店長 田中今日子小姐
懂得失敗,才是真強者

3章 強化員工設法解決問題的能力
疼愛孩子,就要讓他出外磨練
獨立解決問題之必要
派駐海外的實例(1) 販賣部東京西區經理 秋田徹先生
派駐海外的實例(2) 有樂町店店長 新井真人先生
派駐海外的實例(3) 物流部課長 松延實成先生
自己的海外進修計畫,自己負責
從外部確認公司的盲點
海外短期進修的實例(1) WEB事業部課長 川名常海先生
海外短期進修的實例(2) 食品部經理 鈴木美智子小姐
絕對不要逃避問題

4章 團隊合作不是靠建立,而是靠培育
無印良品有團隊,但沒有派系
運用成員力量,組成最強團隊
沒有最理想的領導者
必須懂得何時朝令夕改
工作動機來自於成就感
如何處理問題員工
妥協,是最糟糕的決定
從團隊內部設定共同目標
新手領導者要坦率表現自己

5章 激發工作動機的溝通方式
「稱讚+責罵」的溝通法則
間接稱讚,讓員工更感動
隱匿問題是致命大忌
部下的反駁有八成是對的
要徹底追究藉口
個性無法改變個性,但行為可以
幹勁要從內心產生
帶人不帶心,就無法抓住消費者

結語 為了讓員工承繼公司理念
 
 

《Google超級用人學》
自序
我的工作路


  連職涯輔導專家也頭痛的資歷,
  意外打造出前進Google的完美履歷

  1987年夏天,我14歲,拿到人生第一份薪水。因為在前一年,也就是升九年級的暑假,我跟好友寇利(Jason Corley)參加學校的辯論暑期班,等到隔年,我們已經可以上台教課,於是各拿到420美元的講課費。

  往後的二十八年,我累積了五花八門的工作經驗,職涯輔導專家看了恐怕也會冒出一身冷汗。我在小吃店、餐館、圖書館工作過。我在加州當過中學生的家教,也曾到日本教小學生英文。我在大學時期當過學校游泳池的救生員,也在刻畫救生員生活的影集「霹靂遊龍」(Baywatch)裡跑過龍套,那集劇情剛好回憶到六〇年代,我就是那個走在背景的救生員。我協助成立一家幫助問題少年的非營利組織,也在營建物料製造商工作過。我意外走進高階主管薪資諮詢的領域,以本人當時24歲的聰明才智,得出人資領域已經沒有成長空間的結論,於是跑去讀MBA。兩年後,我加入管理顧問公司麥肯錫,能不碰人資盡量不碰。網路熱潮席捲市場那幾年,我輔導科技公司如何增加營收、拓展用戶群、擴大營運規模。等到網路泡沫在2000年初破滅,我又開始教科技業如何大砍成本、提高營運效率、轉戰新市場。

  這樣到了2003年,我開始覺得心灰意冷。

  人力資源的逃兵變勇將

  心灰意冷,因為企業的營運計畫要是得不到員工認同,寫得再好也是枉然;心灰意冷,因為企業領導人常把「以員工為重」掛在嘴邊,實際卻說換人就換人。執行第一份諮詢專案時,我曾向直屬主管請教職涯意見,得到的答案是:「你們就像機器裡頭的螺絲釘,每一個都一樣。」這句話讓我的心情降到谷底。

  我做過黑手,也當過白領階級;薪水拿過基本薪資,也領過六位數美元;同事與主管有的高中沒畢業,有的頂著全球頂尖學府的博士學位。我待過的公司,有的企業主以改變世界為唯一使命,有的企業主則是完全向「錢」看齊。但不管從事哪一行哪個階級,有一點我就是想不通:員工的地位為何無法提升?畢竟,我們花每天最多時間的活動就是工作,1就算在一流企業,工作也不該讓人提不起勁、少了人味。

  眼前有兩條路可走,一條是善待我的部屬,精進大家的工作成效,祈禱其他人日後以我為榜樣;一條是走出新路,改善企業對待員工的方式。我選後者,決定轉戰人資業,因為我相信這樣才有機會擴大影響力。麥肯錫的顧問同事覺得我這是自毀前程,但我不怕,我已經做好功課。當時,出身麥肯錫的人超過五千人,但只有一百個進入人資業,而且幾乎不是在企業裡當顧問,就是自己從事招聘服務。我自認憑我的專業訓練與背景,有機會在人資業脫穎而出,研擬創新做法,甚至能夠搭上職涯特快車,不必等個二、三十年慢慢爬,就能在更早影響到更多人。

  我希望大量學習人資專業,於是把眼光放向當時公認人資做得最好的兩家企業:百事可樂(Pepsi)與奇異(General Electric)。我主動打電話給他們,聯絡了八名人資主管,但只有奇異的艾貝雅(Anne Abaya)回電。來自夏威夷、精通日語的艾貝雅,總是樂意撥時間助人一把。她覺得我的背景值得一顧,把我引介給其他同事認識。

  六週後我成功錄取,在奇異資融的商業設備融資業務擔任薪酬福利副總。雖然我很開心,但一拿出名片,大家看了都覺得我是頭殼壞掉才會轉行。我在奇異的第一個老闆艾文斯(Michael Evans)給我很大的空間摸索公司營運,經常提點我奇異的人才觀。

  威爾許(Jack Welch)在1981年到2001年間擔任奇異董事長與執行長,十分重視人力資源,時間多半花在處理人資事務,2在人資長康納提(Bill Conaty)的協助下,打造出一套各界讚譽有加的人力管理制度,包括嚴格執行績效排名、每十二到十八個月讓頂尖人才輪調職位、在克羅頓維(Crotonville)成立全球培育中心等。我進入奇異的頭兩年,正值威爾許把大權交給新任執行長伊梅特(Jeff Immelt),我因此有機會看到他所奠定的制度,如何隨著伊梅特移轉營運方向而變化。

  威爾許與康納提當年實施20-70-10績效排名制度,將員工分成三類:最好的兩成、中間的七成和最差的一成。表現最好的員工受到英雄般的待遇,可以拿到好專案、參與領袖培訓計畫、享有員工認股權等等;排名最後10%的員工則被開除。伊梅特任內已不強制分成三類,也取消了「頂尖20%」、「中等70%」、「墊底10%」的標籤,改稱「卓越員工」、「重要員工」和「待改善員工」。此外,奇異還會針對旗下超過三十萬名員工,進行為期一年的人才評估,稱為「C會期」(Session C),但有同事跟我說,這個制度已經「落漆」,「比不上威爾許時期」。3

  雖然沒有在這兩位執行長旗下工作的福氣,但我領悟到,執行長的風格與焦點對企業的影響實在深遠。大多數執行長擅長許多領域,卻是因為其中一兩項特別優異,正好又能填補企業當時的需要,而坐上大位。大學有主修科目,連執行長也得決定要走哪個專長。威爾許為人稱道的除了重視員工之外,還有提升品質與效率的「六標準差」(Six Sigma)制度。反觀伊梅特衝刺業務和行銷,最著名的例子是發動「綠色創想計畫」(ecomagination),志在生產符合環保意識的產品,落實公司的環保形象。

  脫下奇異的西裝,投奔Google

  2006年,我在奇異工作滿三年,Google延攬我擔任人資主管。我記得面試前,招聘專員喬瑟姍(Martha Josephson)還勸我別穿西裝去面試,向我打包票說:「那裡沒有人穿西裝,你要是硬穿,他們會覺得你不懂他們的企業文化。」我聽了她的建議,卻又半信半疑,在外套口袋裡塞了領帶,以防萬一。事過境遷好幾年,我有次面試新人,看對方一身時髦的細條紋西裝,想必是為了面試而買的,不禁懷疑他懂不懂Google的企業文化。但對方表現實在太優異,好到我甚至想直接發聘書給他。面試結束後,我說:「布萊恩,我有好消息,也有壞消息。好消息是,你雖然還有幾關面試,但我保證你一定會錄取。壞消息是,你這套西裝再也穿不到了!」

  我加入Google時,公司已經上市兩年,風光不可一世:營收每年增加73%;Gmail剛問世不久,免費容量打翻一票競爭對手,是之前電子郵件供應商的五百倍,因為太不可思議,還有人覺得Gmail是愚人節的惡作劇4;員工人數達六千名,公司計畫每年增加一倍;公司雄心勃勃,希望統整全世界的資訊,讓資訊更普及、更好用。

  這樣的企業使命讓我熱血沸騰。我出生於1972年的羅馬尼亞,當時那裡仍實行共產主義,在希奧塞古(Nicolae Ceausescu)的獨裁統治下,秘密、謊言、恐懼的陰影籠罩,就像今天的北韓,朋友和家人要是膽敢抨擊政府,可能會無故消失。共產黨官員有好衣服穿、有家電用、有蔬果吃,享有歐美進口的物資,但人民卻苦不堪言,我父母親直到三十多歲才吃到生平第一根香蕉。政府鼓勵小孩監視父母親的行動,報紙和電台不播報新聞,反而謊言連篇,宣揚政府何等偉大、美國多麼邪惡專制。我們家為了自由而逃離羅馬尼亞,來到遷徙自由、言論自由、結社自由的美國。

  如今能加入以散播資訊為使命的Google,我當然興奮不已,因為真自由的前提是言論自由,而要做到言論不受箝制,就必須確保資訊與真相隨手可得。我在各種環境下生活、工作過,看多了徒勞的做法。我心想,如果Google是玩真的,這一定是全世界最讚的工作。

  我加入Google時,員工人數有六千人,現在已近五萬,七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座,刷新紀錄;在其他國家也多次進榜,包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示,Google榮登全球最熱門的職場選擇5;我們每年收到約兩百萬封履歷,申請人來自全球各地,背景五花八門,其中每年只有幾千人順利錄取6,換算下來,哈佛7、耶魯8、普林斯頓9等知名學府的錄取率還比Google高25倍。

  這樣看來,我加入Google完全不是朋友說的自毀前途,而是一連串熱血的實驗與創新,縱然也有疲憊、喪氣的時候,但永遠如浪頭般往前衝,希望打造一個有使命、重自由、講創意的工作環境。我希望各位藉由本書一窺Google的人資哲學與十五年來累積的心得,也藉由本書抓到訣竅,將員工擺在第一位,徹底翻轉生活和領導方式。

《無印良品培育人才祕笈》
前言
殘酷的戰場才能讓人成長


  常有人問我:「為什麼無印良品的員工都不會離職?」

  確實,我們員工留在公司服務的年資,每年都在增加。

  雖然公司在二○○一年經營狀況惡化時,不斷有人離職,我們也曾經有過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品,已經是一家經營狀況十分穩定的企業,甚至還能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名(資料來源:日本二○一三年「最受打工族歡迎的品牌企業」排行榜)。

  為什麼無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司?主要原因有三:

  (1)很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進入公司

  對很多員工而言,與其說他們「熱愛公司」,不如說是「熱愛品牌」。因為他們對無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手,所以也會對自己的工作感到自豪。

  (2)我們會從內部覓才,將悉心培育出來的人起用為正職員工

  關於內部覓才,後面我會再詳細介紹。簡單來說,就是從分店挑選出有能力的打工者,並起用為正職員工的一種制度。這些成為內部覓才對象的員工,不折不扣就是「生在無印,長在無印」,全身上下裡外,都深深浸淫了無印良品的哲學與理念。

  (3)我們認真打造一個讓員工感覺值得在此工作的職場

  無印良品致力推行「終身雇用+實力主義」制度。雖然與終身雇用制度式微的時代潮流相悖,但無法保證終身雇用,員工就無法安心工作。

  此外,若提及「如何讓員工感覺值得在此工作」,就必須談到「如何逐步培育人才」,而這正是本書主旨。在前作《無印良品成功90%靠制度》裡頭,主要是介紹無印良品的指導手冊與制度,但這次我打算要公開無印良品自成一格的人事制度,以及如何培育人才的技巧。

  在無印良品,我們不僅是培育人才,而是「培育人」。公司全體上下都具有「一起培育人」的共識,認真的程度與別人截然不同。

  我從不認為員工是公司的資源,反而認為他們是資本。

  假如用「人才」來描述,會給人一種「員工純粹只是材料」的感覺。就好像公司只把員工當成是資源,利用他們來賺錢而已,一旦消耗殆盡,就再換一批新的進來。

  但如果公司把員工當成是資本,他們就會變成經營事業不可或缺的寶貴泉源。我們非得好好照顧他們、好好保護他們不可。

  員工不是老闆的所有物,更確切的說法是,部下不是主管的私有財。關於這點,不少人或許都抱持著錯誤的觀念,所以才會一直讓員工加班,或無視部下的感受,硬是塞給他們不合理的工作。

  過去的無印良品,也曾經有過這樣的一面。但現在我們已經逐步脫離那種環境,因此員工的離職率也就逐漸降低。

  另外,在培育人的時候,需要讓他們去體驗殘酷的戰場。

  最能讓人成長的,當屬逆境。

  這話說起來或許會讓人覺得有點老掉牙,但不光是我,那些一直以來克服過諸多逆境的企業領導者,應該也和我抱持著相同的看法。
反之,在安穩的環境中,就難擁有成長的機會。

  那樣或許可以培育出公司覺得很好用的「優秀上班族」,這些人會絞盡腦汁調整工作內容、維持現狀,也很善於察言觀色。但是,這種員工能讓公司變得強大嗎?答案再清楚不過。

  如果把問題改成:「這種環境能讓員工成長嗎?」答案也是一樣的。在安穩舒適的環境中,就沒有必要構思有別於現況的想法,遇到問題時,也就缺乏擺脫逆境、突破困局的能力。

  有鑑於此,在無印良品,我們會刻意安排員工去面對一些較難克服的阻礙。其中最具代表性的例子,就是人事制度裡的職務輪調(第一章會詳細介紹)。

  無印良品的職務輪調,與一般企業相比,完全是兩碼事。簡單來說,我們的輪調大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門裡,在無印良品是很理所當然的做法。由於他必須從零開始去挑戰新的工作,所以就算是資深員工,也非得像新進員工一樣,耗費心力學習不可。我們認為,這樣才能讓人持續成長下去。

  過去也曾有不少企業推行過這樣的方式,卻沒有成為既定的做法。如何才能把人培育好?關鍵在於自己是否已經掌握了培育人的祕訣。

  而祕訣在於,培育別人,也等於培育自己。如果無法順利培育別人,問題或許是出在自己身上。

  本書適合企業經營者或管理者等領導階層閱讀,自然不在話下;但是只要你在公司擁有一名後輩或部下,本書的內容應該也會對你有所幫助。然而,不僅僅是工作場所,即便是在家裡、在學校,或者在其他你所感興的地方,在各式各樣的環境下都可以培育人。

  當你在為如何培育人而苦惱時,也正是提升自己的好機會。本書若能讓你因此成長,將會是我的榮幸。
 
松井忠三
 

內容連載

《Google超級用人學》
 
(以下摘自本書第4章〈尋找菁英中的菁英〉)
 
有次Google的董事會會議即將結束,董事之一的英特爾執行長歐德寧(Paul Otellini)說:「我最印象深刻的是,你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統,不但能網羅一流人才,還能隨著公司的成長而擴大,長江後浪推前浪。」聽到這席話,我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線,感覺如釋重負。當時是2013年4月,而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。
 
把時間軸拉長,可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人,錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人,2,076人錄取,錄取率6.1%。也就是說,要讀哈佛已經很難,但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。
 
始於創辦人的召募傳統
 
Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人,再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒(Urs Hölzle)的建議,為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才,但後來漸漸調整策略,因為高智商只是先天優勢,不代表有創意或團隊精神。
 
霍茲勒解釋說:「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作,後來公司被昇陽收購,團隊成員從7人快速擴編到50人,但生產力卻降低,因為新加入的那40人,多半素質不夠好,反而浪費更多時間。如果團隊只有15人,而且個個是菁英,成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後,生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」
 
兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要,因此常常一起面試應徵者,坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為,只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字,明訂在名為〈群眾智慧〉(wisdom of the crowds)的研究報告裡,稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪,當初也得通過兩人的面試,才當上Google第一任行銷長。
 
值得注意的是,他們同樣直覺認為,徵才應有客觀標準,過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分,一組是產品管理與工程方面的主管,另一組則為業務、財務等其他領域的主管,最後的審查官正是執行長佩吉,每個應徵者都得通過他這一關。
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