劉克琪談《撥霾轉型,向鴻海富士康與德州儀器學經營》出版簡介:
劉克琪是誰?
您的公司經營得好嗎?劉克琪想跟老闆您談如何向鴻海富士康與德州儀器學頂級管理系統
什麼樣的人才,能讓郭董兩次90度鞠躬,禮聘為品質總監?
什麼樣的管理格局,能建立世界級的品質與研發系統運作?
本書最大特色是,管理鴻海富士康的實戰心血結晶!
透過本書的出版,可以一窺鴻海富士康成就霸圖的根基奧秘!!
這本書的內容除了是高階經理人必備的管理聖經, 同時也理財投資人必備的教戰手冊, 特別是當個別公司在經營訊息上有重大變化時, 熟讀本書,可做出有獨立思考力之理性投投資判斷。
出版本書以經營面(非管理面),說明二家世界級的一流企業經營者,如何以定位思考法跨越P&AE(People&AssetEfficient) 生產力成長的鴻溝 ,其中最為關鍵的詳細解說部分在:
步驟1-企業定位及選定營運模式
步驟2-挑對客戶,找出全球領導品牌及通路的客戶, 並做好客戶分級分類與客戶管理的服務分級分類工作, 並從營運模式中建立起客服所需的核心競爭力。
步驟3-挑對產品, 特別是從營運模式之供應鏈中,找出關鍵定位件及所需的能力下手。
步驟4-投資技術精準,建立營運模式中所需的核心競爭力及投資不足的關鍵技術。
步驟5-吸納對的人才:
A.吸納對的人才,首重在執行策略落地上做好組織規劃與有系統運營的人才培訓工作!務必用Only experienced people can judge做諮詢判定!以便為AI投入運營做準備。
B.定期做對人力盤點工作, 並即時補足關鍵人才, 同時建立起組織學習的生態鏈,含建立全球化的運營系統,主動積極的營造能吸引世界級人才的工作環境。
步驟6-結盟策略夥伴:
依價值鏈找所需通路夥伴及開發客戶所需新?品,並加速規模經濟經營之建立。
作者介紹
作者簡介
劉克琪
A.經歷與工作經驗:
1. 富士康廊坊輿北京園區最高主管(VP), 主管園區的工程、供應鏈、品管輿製造運營,完成廊坊園區之Site Qual.& New Process Qual.使製造生產得以進行(2009-2011)
2. 富士康煙臺園區執行副總, 主管所有Foxconn所有品牌產品(主機殼/主機板/PC系統)之運營. (2006-2008)
3.群創科技顯示器產品事業群創立者, 主管群創科技業務PM、研發工程、供應鏈、品管與製造運營,績效卓越使得群創科技得以在顯示器產業立足. (2004-2006)
4.鴻海集團富士康PC產品線之新產品設計開發系統及品管系統主導與建立者,並擴展運用到鴻海集團全球各產品BU,完成集團典範系統之成功國際化運營.
5.把Cisco、Compaq、Dell 、HP、Intel、Apple、Nokia等由富士康交客戶的所有產品品質都做到全球供應商評比第一名, 至今仍如此..
6.鴻海富士康集團全球CQO & 品質工程技術委員會委會主委,主導全集團所有產品品質相關的活動規劃含品質人才的招聘,培訓與能力評鑑推動及全球品質管理方面人才之養成(1995~2004)
7.榮獲德州儀器公司Member Group Technical Staff. (1995).
8.臺灣國家品質獎個人獎第二名(1994)
9.申國西北工業大學在職碩士班碩士生指導師 (1999-2002)
10.德儀亞太地區初階SPC、高階SPC、實驗設計與田口式品質工程全球講師訓練與資格認證師(1992年)
11.申國武漢地質大學客座教授(2011-2013)
12.臺灣品質管制學會品質工程技委會-田口組研究員
13.主導臺灣德儀公司品質系統規劃執行輿稽核- 供應商管理及統計品管部份,完成DSEG BU通過美國國家品質奬(MBA) 認證輿取得美國國家品質奬.(1992)
14.主導臺灣德儀公司品質系統規劃執行輿稽核- 供應商管理及統計品管部份, 完成 LBE BU通過Ford TQE認證及取得Ford全球最高品質奬供應商奬項.(1993)
15.臺灣德儀公司品管部TQC及方針展開推動總幹事, 使德儀成功導入TQC運營並獲NQA. (1990-1993)
B.著作&論文發表:
1.實驗設計與田口式質量工程(1994出版)
2.Dynamic Quality Evaluation論文發表( 美國應用統計學會,1995)
3.IC封裝拉力強度與改善(質量工學應用講座第13章,田口玄一,日本規格協會,1992.11)
4.Statistical Case StudiesS For Industrial Process Improvement,ASA SIAM/ SEMATECH,,Nov.1994)
C.教育背景:
國立中興大學MBA
私立東海大學工業工程系畢
劉克琪
A.經歷與工作經驗:
1. 富士康廊坊輿北京園區最高主管(VP), 主管園區的工程、供應鏈、品管輿製造運營,完成廊坊園區之Site Qual.& New Process Qual.使製造生產得以進行(2009-2011)
2. 富士康煙臺園區執行副總, 主管所有Foxconn所有品牌產品(主機殼/主機板/PC系統)之運營. (2006-2008)
3.群創科技顯示器產品事業群創立者, 主管群創科技業務PM、研發工程、供應鏈、品管與製造運營,績效卓越使得群創科技得以在顯示器產業立足. (2004-2006)
4.鴻海集團富士康PC產品線之新產品設計開發系統及品管系統主導與建立者,並擴展運用到鴻海集團全球各產品BU,完成集團典範系統之成功國際化運營.
5.把Cisco、Compaq、Dell 、HP、Intel、Apple、Nokia等由富士康交客戶的所有產品品質都做到全球供應商評比第一名, 至今仍如此..
6.鴻海富士康集團全球CQO & 品質工程技術委員會委會主委,主導全集團所有產品品質相關的活動規劃含品質人才的招聘,培訓與能力評鑑推動及全球品質管理方面人才之養成(1995~2004)
7.榮獲德州儀器公司Member Group Technical Staff. (1995).
8.臺灣國家品質獎個人獎第二名(1994)
9.申國西北工業大學在職碩士班碩士生指導師 (1999-2002)
10.德儀亞太地區初階SPC、高階SPC、實驗設計與田口式品質工程全球講師訓練與資格認證師(1992年)
11.申國武漢地質大學客座教授(2011-2013)
12.臺灣品質管制學會品質工程技委會-田口組研究員
13.主導臺灣德儀公司品質系統規劃執行輿稽核- 供應商管理及統計品管部份,完成DSEG BU通過美國國家品質奬(MBA) 認證輿取得美國國家品質奬.(1992)
14.主導臺灣德儀公司品質系統規劃執行輿稽核- 供應商管理及統計品管部份, 完成 LBE BU通過Ford TQE認證及取得Ford全球最高品質奬供應商奬項.(1993)
15.臺灣德儀公司品管部TQC及方針展開推動總幹事, 使德儀成功導入TQC運營並獲NQA. (1990-1993)
B.著作&論文發表:
1.實驗設計與田口式質量工程(1994出版)
2.Dynamic Quality Evaluation論文發表( 美國應用統計學會,1995)
3.IC封裝拉力強度與改善(質量工學應用講座第13章,田口玄一,日本規格協會,1992.11)
4.Statistical Case StudiesS For Industrial Process Improvement,ASA SIAM/ SEMATECH,,Nov.1994)
C.教育背景:
國立中興大學MBA
私立東海大學工業工程系畢
目錄
推薦序
自 序
寫在前面──台灣拼經濟的狂想曲
第一章
鴻海Foxconn 與德州TexasInstruments(TI)
為何這麼經得起考驗
1 領導者的企業文化
2 員工&資產(People & Asset)管理
3 鴻海FOXCONN的做法
4 公司興利經營面
第二章 製造業為何供給過剩
鴻海富士康龍華造鎮傳奇:
大平臺上供應鏈的畸形發展:
製造業為何供給過剩?
第三章 有品質的生產力
(People & Asset Efficiency)經營
什麼是P&AE(People & Asset Efficiency)?
認識什麼是資產?資產有哪些?怎麼定義?
企業怎麼才能做大P&AE?
關於經營定位
企業該怎麼思考及產出企業定位?
關於客戶關係管理&產品管理
第四章 洞察力與相關主題
洞察力(Insight)的體現
洞察力的思考方式:認識我是誰!
洞察力需具備的經歷
什麼是洞察力分析的方法論?
洞察力(Insight)思考的組成要素
第五章 有品質的營運模式相關主題
TI 怎麼做有品質的營運模式?
TI的行銷怎麼做
TI的產品市場開發技巧
TI的客戶關係開發中的4大應知應會單元
TI的客戶關係持續服務準則:
Foxconn怎麼做有品質的營運模式
Foxconn對策略的定義:
Foxconn的資源策略落地導入3步曲
什麼是Foxconn的eCMMS?
Foxconn 是如何把產品直通率做高的?
第六章 轉型升級該怎麼幹?
製造業由代工轉向品牌,何去何從?
破囚而出談撥霾轉型與升級
轉型與升級的真正意義
企業轉型成功與失敗總結
轉型升級中,最關鍵的是怎麼做大P&AE的思維:
轉型升級之路,失敗風險檢查
中國當前製造業面對的問題與對策:
第七章 全球化營運管理系統
國際化跨域化運營的挑戰與機會
TI的國際化做法:
Foxconn 的國際化做法:
國際化跨域化運營所必要的步驟及內容
第八章 策略與併購
馬雲談公司營運模式
郭台銘談「贏的策略」
企業為何執行併購策略
第九章 BU經營
領導人心思應該花在哪?
什麼麼是企業經營的彼得原理
談CEO
Foxconn郭董心中 CEO的任務:
企業該怎麼經營好BU?
「臺灣奇蹟」的簡單公式 vs. 品牌經營
學習如何從細節控管成本?
TI 維持性生產力提升的做法
第十章 系統設計規劃
企業該怎麼建構系統?
新產品設計開發系統建構要素思考
大供應鏈之建構要素思考
大供應鏈之策略指導原則
大供應鏈系統之IT規劃
大製造系統構建要素思考
品質工程系統構建規劃
第十一章資源管理
人力資源管理
智慧財產管理
製造生產力之資源管理
接班規劃
第十二章 面對歐巴馬振美國
企業雄風的對策
製造業搬回美國的問題
美國待解決的製造業根本難處
美國政府的對策
Foxconn的對應
中國企業面對歐巴馬重振美國製造業雄風應有
的建議做法
自 序
寫在前面──台灣拼經濟的狂想曲
第一章
鴻海Foxconn 與德州TexasInstruments(TI)
為何這麼經得起考驗
1 領導者的企業文化
2 員工&資產(People & Asset)管理
3 鴻海FOXCONN的做法
4 公司興利經營面
第二章 製造業為何供給過剩
鴻海富士康龍華造鎮傳奇:
大平臺上供應鏈的畸形發展:
製造業為何供給過剩?
第三章 有品質的生產力
(People & Asset Efficiency)經營
什麼是P&AE(People & Asset Efficiency)?
認識什麼是資產?資產有哪些?怎麼定義?
企業怎麼才能做大P&AE?
關於經營定位
企業該怎麼思考及產出企業定位?
關於客戶關係管理&產品管理
第四章 洞察力與相關主題
洞察力(Insight)的體現
洞察力的思考方式:認識我是誰!
洞察力需具備的經歷
什麼是洞察力分析的方法論?
洞察力(Insight)思考的組成要素
第五章 有品質的營運模式相關主題
TI 怎麼做有品質的營運模式?
TI的行銷怎麼做
TI的產品市場開發技巧
TI的客戶關係開發中的4大應知應會單元
TI的客戶關係持續服務準則:
Foxconn怎麼做有品質的營運模式
Foxconn對策略的定義:
Foxconn的資源策略落地導入3步曲
什麼是Foxconn的eCMMS?
Foxconn 是如何把產品直通率做高的?
第六章 轉型升級該怎麼幹?
製造業由代工轉向品牌,何去何從?
破囚而出談撥霾轉型與升級
轉型與升級的真正意義
企業轉型成功與失敗總結
轉型升級中,最關鍵的是怎麼做大P&AE的思維:
轉型升級之路,失敗風險檢查
中國當前製造業面對的問題與對策:
第七章 全球化營運管理系統
國際化跨域化運營的挑戰與機會
TI的國際化做法:
Foxconn 的國際化做法:
國際化跨域化運營所必要的步驟及內容
第八章 策略與併購
馬雲談公司營運模式
郭台銘談「贏的策略」
企業為何執行併購策略
第九章 BU經營
領導人心思應該花在哪?
什麼麼是企業經營的彼得原理
談CEO
Foxconn郭董心中 CEO的任務:
企業該怎麼經營好BU?
「臺灣奇蹟」的簡單公式 vs. 品牌經營
學習如何從細節控管成本?
TI 維持性生產力提升的做法
第十章 系統設計規劃
企業該怎麼建構系統?
新產品設計開發系統建構要素思考
大供應鏈之建構要素思考
大供應鏈之策略指導原則
大供應鏈系統之IT規劃
大製造系統構建要素思考
品質工程系統構建規劃
第十一章資源管理
人力資源管理
智慧財產管理
製造生產力之資源管理
接班規劃
第十二章 面對歐巴馬振美國
企業雄風的對策
製造業搬回美國的問題
美國待解決的製造業根本難處
美國政府的對策
Foxconn的對應
中國企業面對歐巴馬重振美國製造業雄風應有
的建議做法
序
序
有「軌」才有「道」,
有「道」才有「路」!
個人在TI臺灣廠工作了14年多,雖未進入TI經營層,但TI的開放式經營(Open Door Policy),及鼓舞員工全力投入與參與公司的TQC一切活動,幫我理解了什麼是企業經營的生產力(People & Asset Efficiency),以及企業該怎麼做經營定位、怎麼用TQC及方針展開做經營聚焦、怎麼做資源的規劃與佈局去完成任務、怎麼運用IT科技做改善與追蹤績效、及怎麼做出高良率的均質產品。這一切,使我得以練就了一身企業管理所需的堅實基本功。
在TI臺灣廠工作,除讓我得以看出TI的國際化運營是怎麼做的外,更為職涯後半場在鴻海集團富士康工作的16年間,面對來自各方面的工作挑戰,尤其是郭董對我在工作上的嚴峻要求,打下紮實的思考力與洞察力對應根基。
個人於1995年進入鴻海集團,擔任工程標準處經理暨集團全球品質總監職務,當年鴻海集團的全年營收尚不及台幣百億,現在鴻海集團的全年營收已過台幣4兆。在18年間,鴻海集團的營收成長了400倍,這樣的發展,相信連郭董本人,大概在1995年時都沒想到過。
鴻海集團在過去的這段成長經歷,絕不是奇蹟出現,更不是時勢造英雄,比較貼切的說法應該是,郭董講求拼腦力做事的經營思想,確有其過人的獨到之處。個人有16年與郭董共同埋鍋造飯及身歷多次現場作戰的實操經驗,也曾參與多次集團的轉型升級盛宴,自信對郭董的拼腦力經營理念有深度理解。個人認知,郭董的經營理念可歸納為5個字,即「策略又策略」。如果展開,就6個字,即「策略、擔當、分利」。而這就是鴻海集團過去的成長之道。其中策略與擔當,更是本書論述之重點與精華之所在。
當前眾多企業,正面臨企業經營的彼得原理困境而盲然不知所措。為了幫助遭逢此類困擾的企業能及早把「眼到、心到、手到」的轉型能力建好,把事業做強做大,故將鴻海Foxconn 及美商半導體公司TI的獨到經營邏輯寫成書,並予以出版,以盡「下君盡己之能」。期望更多心中以郭董及德儀經營為師的企業家能受益,能把經濟變得更好,造福更多的人。相信個人之所為,應也是郭董「上君盡人之智」之所願。
本書作者期望讀者能更深入理解經營之本質,所以在本書中放入了許多實務上需思考的問題,供讀者去想要怎麼做才能真正解決不二過之前車之鑑,期許通過這種可與作者做半互動的交流溝通模式,能夠真正給讀者帶來閱讀紋的生產力。
若您在閱讀本書時有任何問題,或公司內部有問題侍解訣,可與作者直接溝通,作者之連絡方法如下:
郵箱:[email protected](www.letussmart.com)
郵箱:[email protected](www.doubleright.com)
達睿科技公司
www.doubleright.com
本人當盡一己之力協助讀者更上一層樓!
有「軌」才有「道」,
有「道」才有「路」!
個人在TI臺灣廠工作了14年多,雖未進入TI經營層,但TI的開放式經營(Open Door Policy),及鼓舞員工全力投入與參與公司的TQC一切活動,幫我理解了什麼是企業經營的生產力(People & Asset Efficiency),以及企業該怎麼做經營定位、怎麼用TQC及方針展開做經營聚焦、怎麼做資源的規劃與佈局去完成任務、怎麼運用IT科技做改善與追蹤績效、及怎麼做出高良率的均質產品。這一切,使我得以練就了一身企業管理所需的堅實基本功。
在TI臺灣廠工作,除讓我得以看出TI的國際化運營是怎麼做的外,更為職涯後半場在鴻海集團富士康工作的16年間,面對來自各方面的工作挑戰,尤其是郭董對我在工作上的嚴峻要求,打下紮實的思考力與洞察力對應根基。
個人於1995年進入鴻海集團,擔任工程標準處經理暨集團全球品質總監職務,當年鴻海集團的全年營收尚不及台幣百億,現在鴻海集團的全年營收已過台幣4兆。在18年間,鴻海集團的營收成長了400倍,這樣的發展,相信連郭董本人,大概在1995年時都沒想到過。
鴻海集團在過去的這段成長經歷,絕不是奇蹟出現,更不是時勢造英雄,比較貼切的說法應該是,郭董講求拼腦力做事的經營思想,確有其過人的獨到之處。個人有16年與郭董共同埋鍋造飯及身歷多次現場作戰的實操經驗,也曾參與多次集團的轉型升級盛宴,自信對郭董的拼腦力經營理念有深度理解。個人認知,郭董的經營理念可歸納為5個字,即「策略又策略」。如果展開,就6個字,即「策略、擔當、分利」。而這就是鴻海集團過去的成長之道。其中策略與擔當,更是本書論述之重點與精華之所在。
當前眾多企業,正面臨企業經營的彼得原理困境而盲然不知所措。為了幫助遭逢此類困擾的企業能及早把「眼到、心到、手到」的轉型能力建好,把事業做強做大,故將鴻海Foxconn 及美商半導體公司TI的獨到經營邏輯寫成書,並予以出版,以盡「下君盡己之能」。期望更多心中以郭董及德儀經營為師的企業家能受益,能把經濟變得更好,造福更多的人。相信個人之所為,應也是郭董「上君盡人之智」之所願。
本書作者期望讀者能更深入理解經營之本質,所以在本書中放入了許多實務上需思考的問題,供讀者去想要怎麼做才能真正解決不二過之前車之鑑,期許通過這種可與作者做半互動的交流溝通模式,能夠真正給讀者帶來閱讀紋的生產力。
若您在閱讀本書時有任何問題,或公司內部有問題侍解訣,可與作者直接溝通,作者之連絡方法如下:
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www.doubleright.com
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劉克琪 2018年06月
內容連載
TI 高階同袍見證推薦!
這是一本精彩絕倫的好書,理論基礎紮實,但是筆者並不賣弄,卻是以豐厚無比的實務,建構出宏偉的整體系統,道出鴻海如何成就霸業。對製造業甚至管理類的著作,我不曾讀過類似的書籍,也很難想像誰能寫出這麼深刻、實際又內幕的整體論述。原因很簡單,因為幾乎每一個段落都是鴻海富士康和TI (Tesxas Instrumenst德州儀器)真實驗證的結果,這絕非學者深研所能企及的。
先說我和劉克琪先生的淵源,這樣就很容易瞭解,他為什麼會找我這個無名之輩寫序,也更容易體驗本書的精髓。
劉克琪先生服務TI品保部十五年,我比他早三年進TI,在我十八年裡的最後五年,我們共同推動了SPC(Statistical Process Control)製程品管。我當時是四個製造部經理之一,銜命主推兩大部門之一的SPC,這個特別IC封裝測試部門,有十三種產品線,一千多名員工,其中一種就涵蓋了44PIN到569PIN數百個型號,各類奇形怪狀封裝方式的產品。劉克琪先生則是在中興大學MBA進行他以SPC為主的碩士論文。這時TI已完成了6標準差的全球全員教育(間接人員),但是那是五整天的課程,太多統計理論和導公式的內容。劉兄則是完全建立了實務性的SPC系統。我成立了六個SPC小組,都是跨功能的組合,工程、維修、製造、品保等等。劉兄負責理論、教課和對疑難雜症的諮詢。他教我們如何尋找特性要因來做SPC管制項目,也因此特別開了田口式實驗計畫的講堂,對於如何採樣及採樣計畫(Sampling Plan)都以實際產品及生產現況為例,詳加說明,然後以一些公式如NORMALITY Test等去驗證是否常態分配。例如抽樣需抽在變異大容易出錯的地方,取樣時需避開特殊狀況,如用餐時管路氣壓最強等等。對特殊的產品則提出了 Slant Chart(適合模具消耗)的方法。對已具成效的管制則降低採樣數和頻率,比如從每天三次改為每週一次並以Moving Range Chart管制,以求人員和資產效率最大化。
這是一本精彩絕倫的好書,理論基礎紮實,但是筆者並不賣弄,卻是以豐厚無比的實務,建構出宏偉的整體系統,道出鴻海如何成就霸業。對製造業甚至管理類的著作,我不曾讀過類似的書籍,也很難想像誰能寫出這麼深刻、實際又內幕的整體論述。原因很簡單,因為幾乎每一個段落都是鴻海富士康和TI (Tesxas Instrumenst德州儀器)真實驗證的結果,這絕非學者深研所能企及的。
先說我和劉克琪先生的淵源,這樣就很容易瞭解,他為什麼會找我這個無名之輩寫序,也更容易體驗本書的精髓。
劉克琪先生服務TI品保部十五年,我比他早三年進TI,在我十八年裡的最後五年,我們共同推動了SPC(Statistical Process Control)製程品管。我當時是四個製造部經理之一,銜命主推兩大部門之一的SPC,這個特別IC封裝測試部門,有十三種產品線,一千多名員工,其中一種就涵蓋了44PIN到569PIN數百個型號,各類奇形怪狀封裝方式的產品。劉克琪先生則是在中興大學MBA進行他以SPC為主的碩士論文。這時TI已完成了6標準差的全球全員教育(間接人員),但是那是五整天的課程,太多統計理論和導公式的內容。劉兄則是完全建立了實務性的SPC系統。我成立了六個SPC小組,都是跨功能的組合,工程、維修、製造、品保等等。劉兄負責理論、教課和對疑難雜症的諮詢。他教我們如何尋找特性要因來做SPC管制項目,也因此特別開了田口式實驗計畫的講堂,對於如何採樣及採樣計畫(Sampling Plan)都以實際產品及生產現況為例,詳加說明,然後以一些公式如NORMALITY Test等去驗證是否常態分配。例如抽樣需抽在變異大容易出錯的地方,取樣時需避開特殊狀況,如用餐時管路氣壓最強等等。對特殊的產品則提出了 Slant Chart(適合模具消耗)的方法。對已具成效的管制則降低採樣數和頻率,比如從每天三次改為每週一次並以Moving Range Chart管制,以求人員和資產效率最大化。
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