精益生產（Lean
Manufacturing），以JIT的路數，是目前各大企業爭相引入的生產系統，但JIT的門檻高且對少量多樣的產業其適合性有待討論。並不是所有的企業均能或適合導入JIT，但每個企業一定都能導入TOC的生產及供應鏈解決方案，尤其中小企業更應導入TOC的生產及供應鏈解決方案，一方面因應下游成品客戶的JIT要求，另一方面讓我們迎頭趕上JIT的營運績效。TOC特別適合少量多樣的經營環境。TOC是除了JIT方式能達到精益生產的另一個可選的路數，透過精益TOC生產及供應鏈解決方案達到精益生產的境界。
筆者以顧問師的角度指出，TOC將成為未來生產管理的主流方法，因為它簡單易行，可以在短時間內部署運行，大幅降低庫存自系統釋放現金、降低營運資金需求、縮短交期、提高交期達成率及提高生產力，是企業不失去賺錢機會的生產系統。
高德拉特博士所著《目標》、《絕不是靠運氣》和《仍然不’足夠》均是暢銷小說，讀者受到故事情節的激勵，或想導入基于TOC的管理、生產系統，但缺乏實施細節的指引，即，如何做、實做的指引，而本書的目標即在提供實踐所需的細節。本書是企業導入TOC的指導性書籍，以顧問師指導企業的角度，具體說明如何實施TOC,生產及供應鏈解決方案，如何利用品質工具、IE手法及如何結合LEAN及6Sigma，最終達到精益生產境界，甚至不用聘請外部顧問即可按本書的內容自行實施，建立所需的流程。
所以，筆者從企業本質“獲取利潤”出發（第一章），說明TOC是一個以“獲取利潤”為導向的生產、供應鏈管理系統，並以策略地圖的財務構面目標來佐證，TOC和策略地圖及TD-ABC（以時間驅動的作業基本成本制）三者對賺錢的想法是一致的︰在瓶頸作業中獲取最大的利潤。
獲取利潤是企業的目標，但前提是獲取客戶芳心，即在顧客願意等待的時間內如何達到1 000/e的交期（可取得性），因此，我們必須進行資源部署，形成模型，以“訂單資源規劃模型”（第二章），滿足顧客“取得性”需求。（很遺憾，很多ERP軟件，號稱企業資源規劃軟件，無法提供此一關鍵性功能，如同高德拉特博士在《仍然不足夠》一書中所示。）
而“訂單資源規劃模型”的建構基礎是基于TOC的生產（DBRIS—DBR）（第三章）及供應鏈一補給（第四章）解決方案，本書以接近三分之一的篇幅詳細說明實施所需的細節，並以專章和讀者分享案例（第五章）。
精益生產是所有企業皆想達到的境界，而導入精益生產的第一個工具是《價值流圖》，所以我們專章討論如何結合TOC及《價值流圖》導出為達到理想狀態所需的措施（第六章）。為達到一個流生產，所需的品質改進、提升生產力等措施。
關于品質改進，筆者專章（第七章）討論品質管理的知識與如何以TOC.的杠桿決定最大投資報酬的（六西格瑪）改進項目及如何在最短時間內使系統達到統計穩定狀態，以作為品質改進的起點。
為了提升生產力及設計一個流的工作單元，筆者亦以專章（第八章）介紹關鍵IE技術，標準工時預測與分析及U型線產線平衡，及TOC對產線平衡的觀點與建議。
要成為可實施的系統，必須有流程的支持，為此，以專章（第九章）介紹如何以流程手法建構運行系統所需的流程，以流程的多米諾效應（骨牌效應）落實系統的目標。
呼應本書的標題︰《精益TOC的實務指南》，在最後一章（第十章）“以TOC從局部最佳化轉變為全局最佳化的步驟來融合TLS”，總結TOC如何領跑TLS（TOC-LEAN-6Sigma），在精益的路上奔跑。
筆者開始應用TOC生產解決方案DBR的時間，要追溯到1995年，那時在中國大陸的台商，經常面臨物料及排程（交貨達成率低）的困擾。有什麼方法不但能滿足訂單審查的要求，又能解決排程及物料的問題，並且可以在很短的時間且很容易地實施。總是皇天不負有心人，在一本大學的生產管理教科書中，我看到了稱之為“同步生產”的生產管理方法，它是那麼的契合需求，只需對瓶頸排程，並以瓶頸排程結合MRP拉動原物料需求，這是我和DBR生產系統結緣的開始，但當時只知道它叫“同步生產”並且和OPT有關連。
從過去十幾年的輔導過程中發現，雖然人們不知道什麼是TOC或DBR，但對DBR的應用與反應都是一致的，直到今天，這個反應仍是相同的，當向顧客介紹如何提升交期達成率、如何縮短交期、降低庫存和提升生產力的解決方案後，會听到來自顧客的聲音︰ “這套解決方案、和我們平常做法差不多，只是我們沒那麼有系統，沒有一個很明確的法則……”
是的，TOC的生產解決方案及供應鏈解決方案是容易實施的，而我們要做的只是培養限制理論（Theory of Constraimts，TOC）的系統觀與運用能力，如果做到這一點，我們的績效即可提升到另一個新境界︰
1．確認︰確認（Identify）系統的限制（最弱的環節）；
2．剝削︰決定如何充分利用（Exploit）系統的限制；
3．遷就︰系統全力配合（Subordinate）步驟二的決策，保護系統的限制；
4．松綁︰提升（Elevate）系統限制的能力；
5．回復︰如果限制在步驟四被打破，則重回步驟一，而不要讓惰性成為系統的限制。不要停止！
“好東西就要大家分享”，本書出版的目的即是和廣大讀者分享如何運用限制理論、基于TOC的生產與供應鏈解決方案、如何以TOC領跑TLS，精益TOC，讓我們在精益的路上奔跑。
期望透過本書系統化方法，能順利地變成我們想要的狀態。
1．要改變什麼？
營運成本居高不下
庫存太多，佔用了大量的資金和空間，包含︰原材料、在制品、半成品及成品
交期不準確，交貨績效低落，客戶對我們很不滿意，擔心失去客戶
材料和部件短缺，停工待料，致使生產計劃無法按期完成
緊急采購和發貨，額外增加空運成本，侵蝕利潤
公司的實際產能遠遠達不到設計產能，而我們已經忙得不可開交
交期太長，無法和競爭對手競爭
制品質量不穩，耗盡公司的利潤
整天忙與盲，根本抽不出時間進行改善，展望未來
改善的成效和實際並不一致
精益生產（LEAN）、JIT難度高是大公司才能推動的
2．要改變成什麼樣？
賺錢、獲利的體制
創建穩健、可靠的生產系統，可以預期的生產過程
縮短交期，創建接單、賺錢的競爭力
降低庫存水準，但不失去任何接單、賺錢的機會
提高準時交貨率
自系統釋放現金，強化現金流
清楚掌握改善重點，杠桿點，改善成果看得見
加速精益生產（LEAN）的進程，我們已經大幅趕上實施JIT的企業
TOC以系統的瓶頸為核心，“化繁為簡”，運行POOGI，強調在瓶頸上獲取最大利潤；精益生產（LEAN）則“全面檢視系統”之浪費所在，並以PDCA的循環全力消除浪費，達到“瘦身”賺取利潤的目標。在本書中，筆者以價值流管理（VSM）融合TOC及LEAN的核心思想，先化繁為簡，在精益TOC生產系統同時運行POOGI及PDCA循環，為各種形態的企業，在邁向精益之路上采取易于起步且適用性更廣泛的方法。筆者才疏學淺，掛漏疏失在所難免，尚祈各方賢達，不吝指正。
作者︰趙智平 陳明哲
2009.08
