管理成熟度評價理論與方法

第一部分 管理成熟離是什麼玩意
第一章 給企業進行一次全面的年終盤點
資產盤點，摸清家底
財務盤點，給經營來一個全面總結
人力資源盤點，摸清企業“人力資本”
年終總結，朦朧的管理盤點
還需要盤點什麼？
第二章 中國企業的管理現狀
中國企業管理現狀透析
一、“抽風運動”
二、盲目跟風
三、支離破碎
四、參差不齊
中國企業追逐管理的進程
一、唯IS09000體系論
二、戰略萬能說
三、管理簡單論
四、ERP“颶風”
五、“細節決定成敗”
六、“執行力就是競爭力”
七、績效“王朝”
八、流程“狂潮”
九、任職資格“寒潮來襲”
十、商業模式的“力量”
時代的產物
一、個人英雄、點子大師
二、咨詢公司遍地開花
三、培訓市場如火如荼
四、從“海龜”到“海帶”
理性的思考
一、中國企業需要管理體系
二、中國企業需要真正的職業經理人
第三章 回歸管理的本質
管理究竟是成本還是利潤？
一、管理需要投入
二、管理可以節省成本
三、管理也可以創造效益
四、管理是成本，更是利潤
管理與經營的關系
一、企業經營與指頭理論
二、企業管理與木桶原理
企業發展與管理需求
企業管理體系架構
一、有“人”的地方就需要管理
二、有“事”的地方更需要管理
三、管理者與管理“三葉草”
四、企業管理體系基本架構
回歸企業管理的本質
一、管理的目的在于追求效率最大化
二、管理的對象就是人和事
三、管理的本質是對人性的把握
第四章 中國企業呼喚管理成熟度
管理成熟度為何物
人力資源管理成熟度
項目管理成熟度
供應鏈管理成熟度
財務管理成熟度
知識管理成熟度
質量管理成熟度
企業管理成熟度的不同階段
第二部分 管理成熟度如何評價
第五章 管理成熟度模型
管理成熟度評價維度
基于組織特征的管理成熟度模型設計
基于價值鏈的管理成熟度模型設計
基于卓越績效的管理成熟度模型設計
第六章 管理成熟度評價
利用問卷調查評價管理成熟度
一、確定調查的主體內容和對象
二、確定調查問卷結構、
三、調查問卷設計
四、問卷設計驗證
五、問卷調查結果分析
利用訪談法評價管理成熟度
一、確定訪談對象
二、評價實施
三、評價結果展示
第三部分 管理成熟度提升與管理
第七章 管理成熟度提升
管理提升需要與企業經營相結合
一、管理要有前瞻性
二、管理要成體系
三、管理要科學，更要合理
管理提升需要與企業戰略相結合
一、企業戰略規劃常模
二、企業經營目標規劃
三、企業管理提升規劃
第八章 管理成熟度管理
拋棄傳統的企業經營觀念
一、“賺錢的企業就是好企業”
二、“高、精、尖”與“科、工、貿”
三、“做大”論與“做強”論
四、利潤、規模、可持續
現代企業追逐什麼
一、共贏
二、環境保護
三、社會責任
四、企業公民
衡量企業經營的“3度”
一、顧客滿意度
二、員工滿意度
三、管理成熟度
管理成熟度也要“管”
一、設立管理成熟度管理部門
二、建立管理成熟度管理機制
第四部分 附錄
附錄1 基于組織特征的管理成熟度標準問卷
附錄2 基于價值鏈的管理成熟度標準問卷
參考文獻
後記

管理成熟度:引領中國企業從優秀到卓越

中國是一個文明古國，在中國上下五千年的發展長河中，不乏思想家，也有眾多的改革家和社會實踐家、企業家和商人，他們曾經共同努力，造就了盛極一時的中國。

在中國歷史上，以徽商、晉商、浙商、魯商、粵商為代表的中國商人，能把一家企業從小帶到大甚至富甲一方的比比皆是。

但是到了今天，雖然中國的GDP已經超越日本，位居世界第二，然而中國企業與日本企業的管理水平仍然相去甚遠。據不完全統計．2011年世界500強企業中，日本共有68家企業上榜，其中包括豐田、本田、日產、三菱、鈴木等大家熟悉的汽車企業，還有松下、索尼、東芝、富士通、佳能、夏普等國際知名的電子企業，這些企業絕大多數依靠自己的創新和管理穩健經營；中國也有69家企業（包括中國香港、台灣地區的企業）上榜，但這些企業中絕大多數都是國資委下屬企業，主要以能源、銀行、通信、鋼鐵、冶金企業為主。兩相比較，顯然日本企業的產業結構比中國企業更具競爭力。究其原因，我認為是日本企業的管理能力總體在中國企業之上——正是日本企業在管理能力上的優勢，使得即便是日本這樣一個資源缺乏的島國，也可以造就大批世界級的企業。

在中國上榜企業中，有兩家企業值得我們關注和研究，它們分別是排在世界351位的華為和排在449位的聯想。

談到華為，大家一定會想到《華為基本法》，一定會想到任正非先生華的《華為的冬天》，一定會想到華為斥資過億請IBM做流程，一定會想到任正非先生提出的“削足適履”的流程固化理念。的確，華為能夠走到夸天，除了其特有的“狼文化”之外，我們認為，與它這麼多年對自身管理體系的提升和優化是密不可分的。

我們再來看看聯想。柳傳志先生提出的“定戰略、搭班子、建隊伍”九字真言我想大家都耳熟能詳，我們還記得聯想提出的看畫理論、鴕鳥理論。有人把聯想的成功定義為戰略的成功，認為固守既定戰略、朝著一個方向堅定前行是聯想今天盡管磕磕絆絆卻依然步履從容的根本原因。其實，柳傳志先生提出的九字真言，如果把“定戰略”歸結為企業經營層面考慮的問題的話，那麼“搭班子”、“建隊伍”就是需要通過企業的管理體系不斷去完善、去實現的。

通過上面對華為和聯想的簡單分析，我們不難發現，一家企業如果不重視自身管理體系的建設和管理能力的提升，其經營必然會受到很大的影響。雖然這一點在中國企業界已經成為公認的真理，但真正做到的企業並不多。

回顧中國企業追逐管理的10多年時間，從最早做IS0 9001，到戰略管理、簡單管理、ERP、細節管理、執行力、績效管理、流程管理、任職資格，再到近兩年很熱的商業模式，真可以說得上“各領風騷三五年”，然而現在回過頭去看，很多企業在這不斷追“新”的過程中卻一無所獲。

我把中國企業的管理總結為四種類型︰

1．抽風運動。粗略總結一下，我認為，過去10多年中國企業至少“抽”過5次“風”，即成本管理風、現場管理風、學習風、精細化管理風、標準化管理風。

2．盲目跟風。我們看到很多企業，今天搞現場管理，明天搞品牌管理，後天搞品質管理；本月玩廣告，下月抓促銷。腳踩西瓜皮，踩到哪里算哪里，別人搞嘛我搞嘛，到頭來沒有任何沉澱。

3．支離破碎。中國企業的管理是不成體系的，要麼打滿補丁，要麼殘缺不全；要麼多頭管理，要麼管理空白。

4．參差不齊。中國企業的管理體系猶如犬牙交錯，參差不齊。正因為“抽風”，老板親自抓的就好一些，老板不關心的就一團糟；今天關注的事情可能好一些，今天不關注的事情就很糟糕。

其實，指揮一場戰役，先打哪里、後打哪里，必須要有清晰的戰略、正確的戰術和英明的現場指揮，同時還要有清晰的流程、嚴密的組織和科學的獎懲機制，只有這樣才能保證一場戰爭的勝利。企業管理同樣如此。

首先，企業要有明確的戰略目標和規劃；接下來，需要思考圍繞目標和戰略，流程體系如何建立，圍繞流程，組織應該如何設置，需要什麼樣的員工，以及如何激勵員工、使得員工富有激情；等等。這些都需要有健全的管理體系去保障。

所以，我們提出，中國企業只有不斷提升管理成熟度，才能保證從平庸到優秀，從優秀到卓越。

是為序。

水藏璽
2011年7月5日