危機管理：掌握抵御災難的技巧

序言
1 清點潛在的危機——哪些問題會惹麻煩?
潛在危機的來源
識別潛在危機
按輕重緩急清點潛在危機
小結
2 避免可以避免的危機——防小過勝於彌大禍
准備一個規避危機的系統項目
注意危機迫近的信號
三思而后行
別忘記保險
小結
3 應急預案——未雨綢繆
第一步：組織一個制定計划的團隊
第二步：估計問題的范圍
第三步：制定計划
第四步：測試計划
第五步：不斷更新計划
你准備好了嗎？
一家公司是如何為危機做應對計划和准備的
小結
4 危機識別——見煙知火
不同的警報信號
為什麼警告常常被忽視
解決辦法
小結
5 遏止——挽狂瀾於既倒
規則1：迅速、果斷地行動
規則2：把人放在首位
規則3：親臨現場
規則4：開放的溝通
舉棋不定時，聽命於你的訓練、道德准則與直覺
小結
6 危機解決——通向恢復之路
迅速開始行動
持續地收集事實
……

2003年2月1日，「哥倫比亞號」航天飛機載着7名機組人員正在重返地球大氣層，它要降落的地點是位於加利福尼亞的愛德華空軍基地(Edwards Air ForceBase)。「哥倫比亞號」已經環繞軌道航行了15天，滿載成果，一切正常。機組成員進行了80多項實驗，其中很多試驗涉及微重力(microgavity)問題。現在任務完成了，這艘了不起的飛船正在返回地球家園。至此，一切都在按計划進行，再過20分鍾，即將功德圓滿。
太空探險最危險的時刻，除了起飛，就數重返大氣層了。在以超過每小時17，000英里的速度跨越太空的真空地帶之后，航天飛機逐步俯沖進混沌的大氣層，摩擦力開始引起高熱，飛船處於極端壓力之下。美國航天器依靠耐熱保護層和指揮官的駕駛技術來對付這兩種危險，保障安全着陸。但是，在2月的那一天，「哥倫比亞號」出現了可怕的問題，在進入大氣層時，它像流星一樣破碎了，機上人員全部遇難，全世界為之震驚。
到底是哪里出了紕漏？為什麼會如此?這些都是「哥倫比亞號」事故調查委員會(Columbia Acciden Investigation Board)要解答的問題。在悲劇發生7個月之后，委員會發布了調查結果，報告嚴厲批評了實施這一項目的國家宇航局(NASA)。委員會把事故的原因歸結到助推火箭上的一塊泡沫塑料。在起飛的時候，一塊泡沫塑料掉下來，砸壞了「哥倫比亞號」左機翼前端的隔熱瓦。重返大氣層時，熾熱的氣流從機翼的破口貫入，最后溶化了機翼的支撐部分，使飛船失去了控制，從而導致「哥倫比亞號」在重返大氣層的途中解體。
這是事故的外部原因。但是，這怎麼會被允許發生呢?調查委員會在「哥倫比亞號」毀壞的外部原因背后，發現了一個使事故成為可能的——若非不可避免的——組織缺陷。它在報告中指出了NASA在組織文化(organizational culture)上的過失，就像那塊泡沫塑料對機翼保護層的致命一擊一樣嚴重。報告認為，事故的組織原因根植於航天項目的歷史和文化，包括：持續多年的資源緊張，優先事項的不斷變動，時間進度的壓力，缺乏人類太空航行的全局觀。它發現NASA的文化和實踐不利於安全，包括：對既往成功的依賴替代了優秀的管理工程，存在重要的關於安全信息交流的組織障礙，壓制不同的專業意見。尤為重要的是調查委員會指出了NASA的態度「與高風險技術的組織不相容」。
更無可逃避的是，調查者指出航天計划的結構和程序，因此也就是那些負責任的管理者，抵制了本可以阻止災難的新信息。他們也沒有制定基本的應急預案(contingency plan)，以提防重返大氣層時可能會出現的緊急情況。「他們未做任何研究就確信對這樣的緊急事件無計可施。可靠的安全文化(safety culture)所應具備的理智的好奇心和懷疑態度，在他們那里幾乎完全缺失。」。
……