開啟創新基因：如何在最飽和的市場找到破局之路

前 言 1

第1部分 理論篇：重新認識“商業模式”

第1章 是什麼阻礙了創新 1
01 是時候考慮“我們應該做什麼”了 2
別再為“錯誤的問題”而忙碌 2
02 籠罩發達國家的“閉塞感”和對創新的渴望 4
當“斷舍離”成為流行語 4
我們已經“豐衣足食” 7
03 所謂“管理資本主義” 9
企業為追求規模經濟和市場份額而日趨龐大 9
垂直一體化的“統治” 10
分工導致組織僵化，難以創新 12
04 漸行漸遠的“商業模式”論 15
“商業模式”不是植物標本 15
成功模式背後常被忽視的周邊環境 19
05 電商超越百貨商場說明了什麼 21
互聯網銷售5年期間增長近一倍 21
“百貨商場”的根本意義正在消失 22
環境變了，商業模式也應該改變 23
06 大企業的“創新者的窘境” 26
過去的教訓不僅為了喚起注意 26
化危機為轉機，斯沃琪迫使精工陷入窘境 27
提供給顧客的價值的內容最重要 28
基礎技術變化導致的低收益模式 28
妨礙創新的組織及其習慣 30
“零售業的窘境”：店鋪由資產蛻變為負債 32
當戰略框架成為束縛 32

第2章 何為“創新” 35
01 商業的“S”形發展過程 36
化學纖維中的創新模式 36
黎明時期會有“瓶頸” 38
全部條件具備之後，市場將急劇擴張 40
02 我們總是想得“過快、過小” 42
當電動機取代蒸汽機成為動力源 42
電動機出現之後，工廠仍長期維持舊貌 45
03 為何人們無法預測創新 47
赫伯特·西蒙發現的4點啟示 47
……
04 用“情景規劃”預測未來 51
臉書也曾被“低估” 51
投資銀行家：以預測未來為職業的人 52
用情景規劃來補充想像 54
05 環境是塑造商業的模具 57
關注“邊界”而非業務本身 57
為防盜而誕生的康查士系統 59
現場發生了什麼 60
工程車輛感測器帶來的巨大價值 61
06 企業“生態系統” 64
企業之間的相互影響 64
已經悄然成熟的時機 65
常被忽略的潛在創新 67
經歷了漫長發展過程的牙膏管和拉杆箱 68

第3章 從顧客視角看到的 73
01 潛意識中的“生產者”邏輯 74
逐漸偏離實際的資訊 74
02 何為“顧客體驗價值” 76
司機為什麼在上班途中買奶昔 76
如果你想給松餅搭配奶油和香蕉 78
只在表面上模仿星巴克的日本企業 80
提供“非日常”體驗價值的霜淇淋店 80
03 打破偏見，尋找新的入口 82
顧客真正“應該做的事” 82
如何擺脫原有框架的束縛 84

第2部分 案例篇：“俯瞰”商業

第4章 實現創新的7 個線索 87
01 創新的線索就在身邊 88
“別人的成功” 88
從過去的案例中汲取精華 89
02 影響業務的5大環境要素 91
影響商業模式的外部因素 91
（1）顧客（customer） 92
（2）員工（worker） 93
（3）相關產業（related businesses） 94
（4）技術（technology） 94
（5）社會基礎設施（infrastructure） 95
03 實現創新的7個線索 96
摘掉“有色眼鏡” 96

第5章 反思現有的業務形態
追溯“過去的歷史”，找到出發的原點 99
01 歌舞伎——超越古典表演藝術的兩個嘗試 100
傳統業務的創新 100
與時共進的歌舞伎表演 101
村上隆的流行藝術也是順應時代潮流的挑戰 102
02 中村屋、虎屋——在反復創新中不斷前行 104
曾經是革新先驅的中村屋 104
不斷創新的虎屋 105
老字型大小更需要持續創新 106
03 車載資訊保險——用資料來規避風險 108
根據具體情況評估風險 108
用資料證明駕駛水準 110
真實資訊推進保險行業的新發展 111

第6章 洞察顧客的真正需求
站在“顧客”的立場，深究其購買目的 115
01 美捷步——總部遷至拉斯維加斯的真實目的 116
通過電話贏得顧客的信賴 116
通過電話增加忠實顧客 117
拉斯維加斯有什麼 118
02 GoPro——衝浪愛好者創造的全新運動相機 120
銷售年年翻番的運動相機 120
最大的魅力不是性能，而是“體驗” 121
03 好儷姿（Honeys）——第一時間推出顧客喜愛的商品 126
流行是服裝廠家創造出來的嗎 126
快速時尚：通過滿足顧客需求來增加銷售 127
在街頭捕捉最新需求 128
04 星野度假村——創造前所未有的度假體驗 130
去滑雪就要忍受種種不便嗎 130
星野度假村創造的“滑雪場價值” 132

第7章 發現新現實
“偶然的成功”背後，是未被關注的事實 137
01 唐吉訶德——以不拘一格的擺放方式吸引顧客 138
具有積極作用的脫離常軌 138
成熟市場上缺乏“目的性購買” 140
晚上顧客多就延長營業時間 142
常識不會帶來成功 143
02 ABC烹飪學校——靠變化引領烹飪學校革命 145
傳授如何切菜的烹飪學校 145
銷售餐具時發現的商機 148
03 Round 1——保齡球館重組提供新的價值 149
蕭條行業中一枝獨秀的保齡球館 149
您需要個人專用球嗎 150
機緣巧合下成長為綜合娛樂設施 152

第8章 未來在哪裡
著眼“極端市場”，探索創新的前兆 153
01 優衣庫——隱藏在休閒服飾中的技術革新 154
由極端成為主流的創新 154
曾經比羊毛更昂貴的搖粒絨材質 156
02 日本維珍影院——電影院裡的“頭等艙” 159
用其他行業的服務來創新 159
03 摩根酒店集團——酒店裡的俱樂部體驗 162
演繹前所未有的“非日常”效果 162
“休息的場所”變為“享受的空間” 164
第9 章 從陽臺看到的風景
超越“集群”界限，探尋遠方的線索 165
01 戴爾—— 打造“一對多”結構 166
沒有電腦的電腦公司 166
被迫“多對一”的電腦廠商 168
以開放式生產方式贏得“一對多”的地位 170
02 特斯拉——目標是成為電動汽車行業的微軟 173
電動汽車也有測試版 173
“作業系統”的價值 175
控制平臺者得天下 177
IT領域的新秩序 179
電動汽車創新企業的另一個版本：“Better Place” 180
03 新雪穀——闖進世界前十名的滑雪度假村 184
不比不知道的內在魅力 184
新雪穀“走向世界”的兩大原因 185
為了提高顧客體驗價值而“犧牲小我” 186

第10章 當環境迥然不同時
紮根於“異國”，以當地視角來探討 189
01 GE——探索創新的新途徑 190
把在新興國家開發的商品賣到發達國家 190
在不同環境下實現低成本和小型化 192
02 “M-Pesa”——用手機號碼當帳戶 195
商業模式也要“入鄉隨俗” 195
“M-Pesa” 的非凡成就 196
03 久保田——在中國市場展開新業務 200
讓昂貴的價格物有所值 200
用功能和效果說話 202

第11章 立志為社會做貢獻
解決社會問題，尋求超越“商業”的協作 205
01 社會創新：超越營利與非營利的界限 206
在商業活動中創造社會價值 206
02 再生銀行——將民間智慧用於垃圾處理 208
讓市民、企業和行政部門均能獲利 208
03 彼得伯勒監獄——降低再次犯罪率獲得報酬 211
募集投資解決社會問題 211
降低監獄運營費用要靠誰 211
防患於未然的新模式 213

出版後記 215

本書的宗旨在於，啟發那些在閉塞的日本企業裡終日忙碌的人們，幫助他們在新環境中發現新的價值，並深入思考“創新”這件事。

在此，我使用的“創新”一詞，是指熊彼特提出的“生產要素的重新組合”，即從瞬息萬變的環境中，發現創造新價值的機遇，重新建構自己的商業形態。

例如，隨著互聯網的普及，零售行業不得不重新認識自身的商業形態。這並非只是單純地將實體店鋪改為網店，而是必須重新探討店鋪的形態（功能、規模等）。

不過，催生創新的契機，並不僅限於IT等新技術。還有另一種可能，即密切關注顧客喜好的變化，用前所未有的方式來提供並沒有什麼特別之處的商品或服務，這樣也能提供新的價值。

本書以“商業模式”作為關鍵字，來探討上述創新過程。

最近，“商業模式”一詞被用於各種場合，相關主題的書籍也隨處可見。

但是，本書對這個詞的用法稍有不同。本書中的商業模式意味著“思考的層面”，將“商業模式”的概念作為具有獨特個性的機制，在當今環境的大背景下，統觀一直運營至今的業務，重新審視其所處的地位。因此，本書的最大特徵是將商業模式與其所處的外部環境結合起來進行探討，同時這也是本書的目的所在。

本書旨在“設身處地地考慮創新”。在論述方式上，由第1部分的理論篇與第2部分的案例篇兩部分構成。

第1部分探討了現代商業人士最常陷入的思維慣式。

哈佛商學院誕生以來的一個多世紀裡，企業規模日趨龐大，組織的管理方式也隨之不斷發展。此外，還確立了以分工和專業化以及目標管理為核心的“管理”制度，在經營戰略、會計財務、人事組織、生產管理、市場行銷等各個領域設計出眾多管理方法。

雖然這一點本身令人讚歎，但在另一方面，作為分工和專業化的弊端，企業組織也由此陷入了難以根據環境做出改變的困境。本書第1部分的理論篇將從整體上闡述商業所處地位和存在形態。

本書第2部分將對在商業模式創新中獲得成功的企業案例進行介紹。不過即便知道了其他行業或者企業獲得成功的商業模式，成功的創新也仍舊只是別人的事，據此找到本企業創新的可能性並非易事。

而且，即便是獲得了成功的企業，也很少是從一開始便建立起目前的商業模式的，大部分案例都是在所處環境當中不斷試錯，最終才獲得的成功。所以在環境已經改變的今天，類似的成功是不可能再現的。

因此，在介紹成功案例時，與結果本身相比，我更側重於考察其獲得成功的過程、經營者的思維方式，以及使其成功成為可能的“新現實”等背景。

或許會有些令人意外，但通過深度考察成功案例，我們可以發現，創新其實是在日常工作的過程中產生和發展起來的。能否注意到創新的契機，並作出適當的反應，歸根結底要取決於人們的思維方式，即如何理解創新，以及關注哪些現象。只要稍微變換視角便會發現，眼前的工作中就蘊藏著產生巨大變化的可能。

近年來，“創新”一詞頻繁成為人們關注的焦點。其實，在近代歷史中，自從工業革命之後，大規模的創新曾經數度惠澤人類社會，每次都推動社會形態發生了巨大變化。在被稱為ICT革命（資訊通信技術革命）的今天，我們分析今後的創新趨勢時，回顧以往的創新歷史具有重要意義，可以從中獲得大量的啟示。本書第1部分概述了創新的生命週期，在這一過程中介紹了我在哈佛商學院學到的知識，包括已故的小艾爾弗雷德·錢德勒教授名為“管理資本主義的到來”的近代管理史課程和理查·羅森布魯姆教授“技術基礎上的競爭策略”課程的相關內容，以及赫伯特·西蒙博士關於蒸汽機的論文和保羅·大衛博士有關電動機的論文。

在創新帶來的新技術、新產品或服務得到普及之後，人們的生活和意識都會發生改變，新事物誕生之前舊時代的生活會被逐漸淡忘。

不久以前，還沒有汽車導航系統時，人們開車曾經是依靠坐在副駕駛座位上的人一邊查看地圖一邊導航的。然而這個記憶也已經遠去，如今再被要求做相同的事，人們只會不知所措。此外，在沒有互聯網檢索的時代，學生們都跑到國會圖書館去查找資料，如今想來甚至覺得有些好笑。但是，當時沒有其他方法，做夢也不會想到如今這般便利社會的到來。

企業的成功案例也是如此，一旦得知它已經獲得了成功，人們就會陷入一種錯覺，認為這是理所當然的、是計畫之內的必然結果。認知科學將這種錯覺稱為“後見之明偏差”（Hindsight bias）。在現實的商業世界中，挑戰前所未有的新事物，就如同在無盡的黑暗中摸索前進，會遇到許多失敗或偶然的發現。

迄今為止，我已經在職場打拼了三十餘年，一直從事與創新相關的工作。例如在新日本制鐵公司提高原有業務效率，企劃及開發新業務；在波士頓諮詢公司（BCG）制定並協助實施業務戰略，扶持新業務開發；以及在索羅斯私募基金和格魯夫國際合夥人公司參與業務重組等。在這些工作中，我目睹了很多企業的成功與失敗。事後回想，我經常會有“如果當時更努力這樣做就好了”的感慨。後來在三菱UFJ研究諮詢公司工作一段時間以後，我來到現在的凱捷諮詢公司（Capgemini），其間一直以為各類企業提供諮詢服務的形式，參與業務的企劃和開發。

本書介紹了大量案例，其中大部分直接來自與我有工作關係的人士，我在金澤工業大學社會人員研究生院講授“挑戰及管理高級課程”時曾經編入教材，為了在本書中使用，又重新做了整理。

我所選擇的案例不一定全是最新的，但都經過嚴格甄選，富有啟發意義，能夠從不同於以往的角度來闡釋“商業模式”的內涵。

本書將“商業模式”理解為連接環境和企業的介面。因此，除了商業模式的內部要素，本書更多地關注了外部環境，在內外關係當中對固有的商業模式所產生的價值進行定位。以本書介紹的視角來“俯瞰”業務，讀者可以發現在之前未曾注意到的全新創意。不過，在社會不斷產生的巨大變化中，單個企業能夠獨自實現的事情有限。相關行業也在同時變化，也可能會有新的產業從中崛起。因此最重要的是，敏銳地覺察到環境的變化，並根據變化靈活調整自己的位置和結構。

哈佛商學院的克萊頓·克裡斯坦森教授被譽為世界最高水準的戰略創新大師，他曾經指出：“重劃行業版圖的顛覆性創新，是不會從那些擁有優秀管理者和優秀員工的優秀企業中產生的。”

如果您所從事的業務現在正面臨困境，那麼這或許能成為革新的契機。如果本書能夠説明讀者獲得全新的視角，並由此產生新的發現，這將是我莫大的榮幸。

山田英二